Welches Strategie-Framework solltest du nutzen?

Warum die Wahl wichtig ist

Jedes Framework wurde für eine bestimmte Art von Frage gebaut. Die Five Forces erklären, warum eine Branche verdient, was sie verdient; sie sagen nichts darüber, warum ein Kunde gewechselt hat. Eine SWOT listet Faktoren auf, überlässt dir aber die Wahl. Das falsche zu nehmen kostet Wochen und liefert die Antwort auf eine Frage, die niemand gestellt hat.

Einige bekannte Texte geben der Wahl eine Grundlage. In „Your Strategy Needs a Strategy“ (Harvard Business Review, 2012) argumentieren Martin Reeves, Claire Love und Philipp Tillmanns von der BCG, dass der richtige Ansatz vom Umfeld abhängt. Sie stellen fest, dass viele Unternehmen einen Planungsprozess für stabile Märkte nutzen, selbst wo die Bedingungen unvorhersagbar sind. Sie ordnen Umfelder danach, wie vorhersagbar sie sind und wie stark ein Unternehmen sie gestalten kann. „Why Strategy Needs a Strategy“ der BCG (Reeves, Deimler und Love, 2012) und ihre Strategy Palette fügen eine dritte Dimension hinzu: wie hart das Umfeld ist. In „What Is Strategy?“ (HBR, 1996) gibt Michael Porter einen Test für das Ergebnis: Dieselben Dinge besser zu machen als die Konkurrenz ist operative Effizienz, keine Strategie. Eine Strategie wählt eine eigene Position, mit Trade-offs darüber, was man nicht tut.

Vier Fragen vorab

1. Schreib die Entscheidung auf. Frag, was du nach der Arbeit anders entscheiden wirst, wer entscheidet und bis wann. Wenn sich nichts ändert, schreib die Entscheidung auf, bevor du ein Framework wählst.
2. Leg den Horizont fest. Ein Quartal weist auf Methoden für Engpässe, Funnel und Experimente. Ein bis drei Jahre weisen auf Positionierung, Ressourcen und Wachstumsoptionen. Längere Zeiträume weisen auf Szenarien und Maps.
3. Beurteile das Umfeld. Frag, ob du Nachfrage und Wettbewerb ein Jahr im Voraus vorhersagen kannst, ob du verändern kannst, wie der Markt funktioniert, und ob das Geschäft gerade bedroht ist. Wenn du unsicher bist, fang mit der Prüfung des Strategiestils an.
4. Benenne die wichtigste Unbekannte und wähle. Frag dich, welche eine Tatsache die Entscheidung leicht machen würde, wenn du sie wüsstest. Such sie in der Tabelle unten, wähle höchstens zwei Frameworks und setz das an den Anfang, dessen Ergebnis das andere speist.

Situationen und die passenden Frameworks

Paare, die in dieser Reihenfolge funktionieren: Five Forces, dann Wettbewerbsstrategie; ein Switch-Interview, dann ein Brückenkopf; VRIO, dann die Prüfung des dauerhaften Vorteils; Szenarien, dann ein Strategiekern.

Wenn kein Framework passt

Manche Fragen sehen strategisch aus und sind es nicht. Die Wahl zwischen zwei Anbietern mit bekannten Kosten ist eine Entscheidungsvorlage. Zu prüfen, ob ein Preis seine Kosten deckt, ist Unit Economics. Eine gewählte Strategie in Quartalsziele zu übersetzen ist Planung. Wenn das Team keine Entscheidung und keinen Auslöser benennen kann, hilft noch kein Framework; schreib zuerst die Entscheidung auf.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel, kein echtes Unternehmen. Mado Clinic verkauft Terminsoftware an Zahnarztpraxen in Japan. Es hat 180 zahlende Praxen und zwei Quartale ohne Wachstum hinter sich. Der Vorstand tagt in sechs Wochen und will einen Plan für das nächste Jahr: Einige Mitglieder bevorzugen Tierarztpraxen, andere wollen Zahlungsfunktionen für die bestehenden Kunden. Der Markt ist stabil, mit zwei großen Rivalen und gleichbleibenden Preisen, und das Unternehmen hat Liquidität für 20 Monate. Die Gründerin gibt zu, dass sie nicht weiß, warum Praxen Mado statt der großen zwei gewählt haben.

Das Umfeld ist vorhersagbar und das Geschäft nicht bedroht, also braucht es keine Prüfung des Strategiestils. Die wichtigste Unbekannte ist, warum Kunden Mado gewählt haben, und beide Wachstumsoptionen hängen davon ab. Der Weg: zuerst ein Switch-Interview mit 8 bis 12 kürzlich gewonnenen Kunden, dann die Ansoff-Matrix, um einen neuen Markt mit einem neuen Produkt für den bestehenden Markt zu vergleichen. Eine SWOT wurde erwogen und verworfen: Sie würde Faktoren auflisten, ohne die Wahl zu klären.

Häufige Fehler

• Aus Gewohnheit zur SWOT greifen, weil sie alle kennen.
• Vier Frameworks anwenden, „um gründlich zu sein“, statt zwei in der richtigen Reihenfolge.
• Einen Fünfjahresplan in einem Markt nutzen, der sich jedes Quartal ändert. Passe die Methode an das Umfeld an.
• Nach dem Thema wählen statt nach der Unbekannten. „Wettbewerber“ kann Five Forces, eine direkte Gegenüberstellung oder ein Switch-Interview bedeuten.

Woher es kommt

Die Fragen zum Umfeld folgen für Vorhersagbarkeit und Formbarkeit Reeves, Love und Tillmanns in der Harvard Business Review (2012) und für die Härte „Why Strategy Needs a Strategy“ und der Strategy Palette der BCG. Der Test dafür, was als Strategie gilt, folgt Porters „What Is Strategy?“ (HBR, 1996). Die Zuordnungstabelle ist unsere eigene. Diese Seite ist ein unabhängiger Ratgeber und wurde weder von der BCG noch von der Harvard Business Review noch von den Urhebern der genannten Frameworks gebilligt. Alle Strategiebücher und Frameworks im Überblick.

Fragen

Welches Strategie-Framework soll ich nutzen?

Geh von der Frage aus, die du nicht beantworten kannst. Die Profitabilität einer Branche führt zu den Five Forces, die eigenen Ressourcen zu VRIO, ein einzelner Engpass zur Engpasstheorie, ein neuer Markt zum Brückenkopf oder zu Build-Measure-Learn, ein einzelner Rivale zu einer zweiseitigen Einschätzung und die Frage, warum Kunden kaufen, zum Switch-Interview.

Reicht eine SWOT-Analyse für eine Strategie?

Allein selten. Eine SWOT liefert ein gemeinsames Bild der Faktoren, wählt aber nicht zwischen ihnen. Kombiniere sie mit TOWS, um aus Faktoren Optionen zu machen, oder nutze eine Methode, die eine Wahl erzwingt.

Wie viele Frameworks sollte ich gleichzeitig nutzen?

Eins oder zwei, in Reihenfolge. Das zweite sollte nutzen, was das erste ergeben hat, etwa erst die Five Forces und dann die Wahl einer Wettbewerbsstrategie.