Jobs-to-be-done-Interviews: So führst du ein Switch-Interview

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze Switch-Interviews, wenn du wissen musst, warum Kunden dich gewählt haben, einen Rivalen gewählt haben oder gegangen sind. Sie passen zu Positionierungsarbeit, einer neuen Startseite, Verbesserungen am Onboarding und Win-Loss-Analysen, in denen jeder verlorene Deal unter „Preis“ abgelegt wird. Sie funktionieren für Konsumprodukte und im B2B, solange du die Person erreichst, die entschieden hat.

Schlecht passen sie, wenn noch niemand gewechselt hat, etwa bei einer ganz neuen Kategorie, oder wenn du ein bestimmtes Design testen willst. Für offene Problemerkundung passt ein allgemeiner Leitfaden für Nutzerinterviews besser. Für einen großen Haufen gemischter Forschungsnotizen nimm stattdessen die Synthese von Nutzerinterviews.

Die Kernbegriffe

Der Job. Clayton Christensen und seine Mitautoren argumentieren, dass Kunden keine Produkte kaufen; sie heuern sie an, um einen Job zu erledigen. Das Christensen Institute beschreibt einen Job als den Fortschritt, den eine Person in bestimmten Umständen erreichen will. Ein Job hat eine funktionale, eine soziale und eine emotionale Seite. Die Umstände zählen mehr als Alter des Kunden oder Größe seines Unternehmens: Dieselbe Person kann in verschiedenen Situationen verschiedene Produkte anheuern.

Die Zeitleiste. Bob Moesta, Mitgründer der Re-Wired Group, beschreibt Kaufen als eine Abfolge. Am Anfang steht ein erster Gedanke, dass etwas nicht funktioniert. Dann kommt passives Suchen, in dem die Person Optionen bemerkt, aber nichts tut. Ein Ereignis startet dann das aktive Suchen, in dem sie Zeit in die Suche nach einer Lösung steckt. Danach kommt das Entscheiden, in dem abgewogen wird. Zuletzt kommen Kauf, erste Nutzung und laufende Nutzung. Ereignisse schieben Menschen von einer Stufe zur nächsten, und genau diese Ereignisse suchst du.

Die vier Kräfte. Moesta und Chris Spiek zeichnen ein Diagramm der Kräfte hinter jedem Wechsel:

Teams stecken meist ihre ganze Kraft in den Sog, also in mehr Funktionen. Das Diagramm von Moesta und Spiek legt Angst und Gewohnheit auf die andere Seite der Waage, und die siehst du nur, wenn du danach fragst.

Ein kleines Beispiel

Zur Veranschaulichung, für diese Seite erfunden. DocuNest verkauft kleinen Buchhaltungsbüros ein Dokumentenportal für Mandanten. Das Team interviewt 4 Büros, die in den letzten zwei Monaten von E-Mail und geteilten Tabellen weggewechselt sind, darunter eins, das getestet und aufgehört hat.

Drei der vier Geschichten beginnen gleich: eine Abgabefrist, eine Woche, die mit dem Hinterherlaufen hinter PDFs verloren ging, Dokumente an die falsche Person geschickt. Das ist der Druck, und die Woche nach der Frist im Juni ist das Ereignis, das das aktive Suchen ausgelöst hat. Der Sog, den sie beschreiben, ist „eine Liste dessen, was jeder Mandant noch schuldet“. Zwei Ängste kommen zur Sprache: ältere Mandanten, die keine weitere App wollen, und das erneute Erfassen aller Mandanten. Das Büro, das aufgehört hat, tat es aus dem zweiten Grund, genau als seine Hochsaison begann.

Das vierte Büro wechselte aus einem anderen Grund. Ein neuer Mandant hatte gesagt, Steuerunterlagen per E-Mail zu schicken fühle sich unsicher an, also wollte das Büro professionell wirken. Das ist ein zweiter Job, der getrennt gehalten statt eingemittelt wird.

Das Job-Statement aus drei Interviews: Wenn eine Abgabefrist naht und die Unterlagen der Mandanten verstreut sind, will ich eine Liste dessen, was jeder Mandant noch schuldet, und einen Ort, an dem es ankommt, damit ich pünktlich abgeben kann, ohne dass Mandanten eine App lernen müssen und ohne alle Mandanten neu zu erfassen. Die Entscheidungen folgen daraus. Die Startseite beginnt mit dem Hinterherlaufen in der Fristwoche. „Mandanten laden ohne Login hoch“ und der Import der Mandanten stehen direkt neben dem Anmeldebutton. Die Ansprache geht in den Wochen nach einer Steuerfrist raus.

Häufige Fehler

• Fragen „Warum haben Sie gekauft?“ Du bekommst eine aufgeräumte, nachträglich erfundene Geschichte. Frag, was passiert ist, wo und mit wem, dann zeigen sich die Gründe in den Ereignissen.
• Nur Fans interviewen. Beinahe-Wechsler und Leute, die gegangen sind, zeigen dir die Angst und Gewohnheit, die die meisten Käufer aufhalten.
• Zu lange warten. Nach ein paar Monaten verblassen Details, und Leute füllen Lücken mit dem, was vernünftig klingt.
• Den Job als Funktion schreiben. „Ich will ein Upload-Portal“ ist eine Lösung. Der Job ist der Fortschritt in der Situation der Person.
• Verschiedene Umstände zusammenwerfen. Zwei verschiedene Auslöser bedeuten meist zwei Jobs und zwei Botschaften.
• Beim Diagramm aufhören. Es geht darum, was du sagst, welche Angst du beseitigst und wann du auftauchst.

So führst du ein Switch-Interview

1. Definiere den Wechsel. Schreib ihn als „von X zu Y“, zum Beispiel von Tabellen zu deinem Tool oder von deinem Tool zu einem Rivalen, und nenne die Entscheidung, die die Interviews stützen sollen.
2. Rekrutiere kürzliche Wechsler. Finde Leute, die diesen Wechsel in den letzten 30 bis 90 Tagen vollzogen und selbst entschieden haben, und nimm ein paar dazu, die fast gewechselt und dann aufgehört haben. Plane 5 bis 8 Interviews pro Wechsel.
3. Rahme das Interview wie einen Dokumentarfilm. Sag der Person, dass du nachbaust, was passiert ist, wie in einem Film, dass kleine Details zählen und dass es keine falschen Antworten gibt. Plane 45 bis 90 Minuten.
4. Fang beim ersten Gedanken an und geh vorwärts. Halte fest, wann und wo gekauft wurde, als Anker für die Erinnerung. Frag dann, wann der Person zuerst auffiel, dass der alte Weg nicht funktionierte, und geh der Reihe nach durch passives Suchen, aktives Suchen, Entscheiden und erste Nutzung.
5. Frag nach Ereignissen und den vier Kräften. Frag, was passiert ist, dass sie zu suchen begannen, wie sie sich das Leben danach vorgestellt haben, was sie fast aufgehalten hätte und was ihnen am alten Weg gefiel. Schreib ihre genauen Worte auf.
6. Fass jedes Interview am selben Tag zusammen. Fülle eine Zeitleiste mit Daten, Ereignissen und Zitaten. Ordne, was du gehört hast, in Druck, Sog, Angst und Gewohnheit, und markiere jede Stufe, die du nicht abgedeckt hast.
7. Schreib den Job über alle Interviews hinweg auf. Gruppiere Interviews mit denselben Umständen und demselben Fortschritt. Schreib ein Job-Statement pro Gruppe mit der Zahl der Interviews dahinter, und halte Ausreißer als mögliche eigene Jobs fest.
8. Mach aus dem Job Entscheidungen. Entscheide, was du sagst, in den Worten der Kunden, welche Angst du beseitigst, auf welches auslösende Ereignis du achtest und was du nicht mehr baust. Gib jeder Entscheidung eine verantwortliche Person.

Woher es kommt

Jobs to be done ist am ausführlichsten in Christensens, Halls, Dillons und Duncans HBR-Artikel „Know Your Customers' Jobs to Be Done“ (September 2016) und ihrem Buch Competing Against Luck (2016) dargelegt, auf Deutsch „Besser als der Zufall“ (Plassen, 2017). Das Switch-Interview, die Zeitleiste und das Kräftediagramm stammen aus der Arbeit von Bob Moesta und Chris Spiek bei der Re-Wired Group und ihrer Website jobstobedone.org. In Demand-Side Sales 101 versteht Moesta Verkaufen als die Zeitleiste des Käufers statt als Funnel. Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie wurde von den Autoren oder ihren Verlagen weder geschrieben noch geprüft noch gebilligt. Weitere Frameworks findest du in der Übersicht der Strategiebücher, und um aus diesen Jobs einen ersten Markt zu wählen, siehe den Ratgeber zum Brückenkopf-Segment.

Fragen

Was ist ein Switch-Interview?

Ein Einzelinterview mit jemandem, der kürzlich zu einem Produkt, zu einem Wettbewerber oder von einem weg gewechselt ist. Du spielst die Entscheidung der Reihe nach durch, vom ersten Gedanken, dass der alte Weg nicht funktioniert, bis zur ersten Nutzung, und sammelst Ereignisse statt Meinungen.

Wie viele Jobs-to-be-done-Interviews brauche ich?

Nach der Empfehlung von Moesta und Spiek zeigen sich Muster für einen Job oft innerhalb von 5 bis 8 Interviews. Rekrutiere Leute, die in den letzten 30 bis 90 Tagen gewechselt haben, und nimm einige dazu, die fast gewechselt und dann aufgehört haben.

Was sind die vier Kräfte des Fortschritts?

Der Druck der heutigen Situation und der Sog der neuen Lösung bewegen einen Menschen auf einen Wechsel zu. Die Angst vor der neuen Lösung und die Gewohnheit des Bestehenden halten ihn zurück. Ein Wechsel passiert, wenn die ersten beiden die letzten beiden überwiegen.