Rumelts Strategiekern: So schreibst du eine gute Strategie und erkennst eine schlechte

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze ihn, wenn ein Plan eine Seite voller Ziele und Initiativen ist und niemand sagen kann, welches Problem er löst. Nutze ihn, um eine Strategiepräsentation vor einer Sitzung des Aufsichtsgremiums zu prüfen oder um eine Strategie für ein Unternehmen, ein Produkt oder ein einzelnes Team zu beginnen. Er ist auch ein guter Schritt vor dem Festlegen von OKR, damit die Objectives aus einer Strategie folgen, statt sie zu ersetzen.

Weniger nützlich ist er, wenn das Problem schon klar ist und die offene Frage lautet, welche Märkte du bedienst und wie du dort die Konkurrenz schlägst. Das ist die Aufgabe der Strategy Choice Cascade. Und wenn du zuerst entscheiden musst, wie du in einem schnell wechselnden Markt planst, siehe Strategiestile für dein Umfeld.

Der Kern in einfachen Worten

Diagnose. Eine Strategie ist eine Antwort auf eine Schwierigkeit. Die Diagnose benennt diese Schwierigkeit und sagt, warum sie schwer ist. Sie lässt Nebenthemen weg, sodass ein Leser danach weiß, an welchem Teil des Problems er ansetzen muss. „Der Umsatz ist gesunken“ ist ein Symptom. „Neue Kunden gehen, bevor sich die Gewohnheit bildet“ ist eine Diagnose.

Leitlinie. Der übergeordnete Ansatz, der gewählt wird, um mit dem Hindernis aus der Diagnose umzugehen. Sie ist eine Methode, kein Zielwert. Sie lenkt die Kraft und schließt andere Wege aus, ohne jeden Schritt aufzulisten. Wenn eine Leitlinie nichts ausschließt, tut sie ihre Arbeit nicht.

Zusammenhängende Maßnahmen. Konkrete Schritte, mit Menschen und Geld dahinter, die so abgestimmt sind, dass jeder die anderen besser wirken lässt. Rumelt veranschaulicht das an Nvidias frühen Jahren: eine Diagnose zum Tempo des Markts für Grafikchips, eine Leitlinie, neue Chips schneller als in der Branche üblich herauszubringen, und Maßnahmen wie sich überlappende Entwicklungsteams und hohe Investitionen in Simulation, die den schnellen Zyklus möglich machten.

Die vier Zeichen schlechter Strategie

Eine praktische Abhilfe für das letzte Zeichen: Setz ein nahes Ziel, das die Organisation mit dem erreichen kann, was sie hat, und das sie durch das Hindernis bringt. Der Ehrgeiz bleibt im Anspruch; das Ziel ist der nächste Schritt, den du tatsächlich gehen kannst.

Ein durchgerechnetes Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel mit einem erfundenen Unternehmen. Ein Kochbox-Service in Osaka hat 2.400 Abonnenten. Die Strategie des letzten Jahres lautete: „Die kundenorientierteste Food-Plattform in Kansai werden“, mit sechs Zielen: 30 % mehr Abonnenten, eine Mittagslinie für Firmen, vegane Boxen, ein Start in Kobe, eine App und ein besserer NPS. Die Abonnenten wuchsen um 4 %. Die Daten: 55 % der neuen Abonnenten kündigen innerhalb von 8 Wochen; wer länger als 8 Wochen bleibt, bleibt etwa 14 Monate. Austrittsbefragungen sagen, dass das Kochen länger dauert als die versprochenen 30 Minuten.

• Diagnose: Das Wachstum stockt, weil neue Abonnenten gehen, bevor sich die Gewohnheit bildet, und die Ursache ist die Kochzeit. Das Problem sind die ersten 8 Wochen, nicht die Reichweite.
• Leitlinie: die ersten 8 Wochen verlässlich einfach machen. Kein Start in Kobe, keine Mittagslinie, keine App in diesem Jahr.
• Zusammenhängende Maßnahmen: das Einsteigermenü um Rezepte herum neu aufbauen, die nachweislich unter 30 Minuten bleiben; die langsamsten Zutaten in den Einsteigerboxen vorschneiden; jeden neuen Abonnenten in Woche 2 und 5 kontaktieren; jeden Montag die Kündigungen nach Woche und Grund berichten.
• Nahes Ziel: die Kündigungen innerhalb von 8 Wochen bei den Anmeldungen des nächsten Quartals auf einen Wert senken, den das Team für erreichbar hält.
• Test auf schlechte Strategie für den alten Plan: durchgefallen in allen vier Punkten. Der Slogan ist leer, der Abfall wird nie benannt, die 30 % haben kein „Wie“, und sechs Ziele ohne Rangfolge ziehen das Team mit 18 Leuten in sechs Richtungen.

So schreibst du einen Strategiekern

1. Sammle die Fakten und den heutigen Plan. Beschreibe die Lage in wenigen Zeilen mit Zahlen und ihren Quellen, und übernimm die bestehenden Ziele so, wie sie formuliert sind.
2. Schreib die Diagnose. Nenne die ein oder zwei Aspekte, die die Lage erklären, und warum sie schwer sind. Wenn zwei Diagnosen konkurrieren, schreib beide auf und sag, welcher Beleg die Frage entscheiden würde.
3. Schreib die Leitlinie. Ein oder zwei Sätze zum Ansatz, plus eine Zeile dazu, was er ausschließt.
4. Wähle drei bis fünf zusammenhängende Maßnahmen. Jede mit einer verantwortlichen Person und Ressourcen. Sag, wie jede die anderen stützt, und streich die, die nicht anknüpfen.
5. Setz ein nahes Ziel. Erreichbar mit den heutigen Ressourcen, mit einer verantwortlichen Person und einem Datum.
6. Mach den Test auf schlechte Strategie. Markiere jedes der vier Zeichen als bestanden oder durchgefallen, zitiere die durchgefallene Zeile und schreib sie neu.
7. Schließ mit der Entscheidung. Was die entscheidende Person freigeben muss, was wegen der Leitlinie endet und welche Fakten noch zu prüfen sind.

Der Skill Strategiekern nach Rumelt folgt diesen Schritten und liefert Kern und Test auf einer Seite.

Häufige Fehler

• Bei den Zielen anfangen. Beginne mit dem Hindernis; Ziele kommen danach.
• Eine Diagnose, die alles aufzählt. Eine Liste von zehn Problemen ist kein Urteil. Wähle das, das den Rest erklärt.
• Eine Leitlinie, die nichts ausschließt. Wenn jedes laufende Projekt noch passt, ist die Leitlinie zu breit.
• Jede Initiative behalten. Zusammenhang kostet gute Ideen, die in andere Richtungen ziehen.
• Leitbild-Sprache. Wenn eine Zeile zu jedem Unternehmen passen würde, streich sie.

Woher es kommt

Richard P. Rumelt, Professor an der Anderson School of Management der UCLA, legte die Kennzeichen schlechter Strategie und den Kern guter Strategie im Juni 2011 in „The perils of bad strategy“ im McKinsey Quarterly dar. Sein Buch Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters erschien im Juli 2011 bei Crown; die deutsche Ausgabe „Gute Strategie/schlechte Strategie“ erschien 2026 bei Vahlen. Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten; sie wurde vom Autor und vom Verlag nicht gebilligt.

Fragen

Was ist der Kern einer guten Strategie?

Rumelts drei Teile, in unseren Worten: eine Diagnose (was das eigentliche Problem ist und warum es schwer ist), eine Leitlinie (der eine Weg, auf dem du es angehst) und zusammenhängende Maßnahmen (wenige Schritte, die sich gegenseitig stützen).

Was sind die vier Kennzeichen schlechter Strategie?

Leere Worte, die Herausforderung nicht anpacken, Ziele mit Strategie verwechseln und schlechte strategische Ziele. Rumelt hat sie in The perils of bad strategy (McKinsey Quarterly, 2011) und in Good Strategy Bad Strategy dargelegt.

Ist ein Ziel wie 20 % Wachstum eine Strategie?

Nein. Ein Zielwert sagt, wo du hinwillst, nicht, wie du an dem vorbeikommst, was dich aufhält. Rumelt zählt es zu den Kennzeichen schlechter Strategie, Ziele als Strategie auszugeben.