Your Strategy Needs a Strategy: den passenden Strategiestil für dein Umfeld wählen

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze es, wenn der Jahresplan immer wieder veraltet, wenn die Führung darüber streitet, ob geplant oder experimentiert werden soll, oder wenn ein Unternehmen ein reifes und ein junges Geschäft im selben Budgetzyklus führt. Es hilft auch im Abschwung, wenn die erste Frage ist, ob das Geschäft überhaupt überleben kann.

Es schreibt dir keine Strategie. Es sagt dir, welche Art, Strategie zu machen, passt und wie der Prozess laufen sollte. Wenn du den Stil kennst, brauchst du noch den Inhalt: einen Strategiekern für die zentrale Herausforderung oder eine Choice Cascade dafür, wo du spielst und wie du gewinnst. Wenn du nur wissen willst, welches Framework du als Nächstes öffnen solltest, fang mit So wählst du ein Strategie-Framework an.

Die drei Fragen zu deinem Umfeld

• Vorhersagbarkeit: Wie weit kannst du Nachfrage, Wettbewerber und Technologie vorhersagen? Sieh dir an, wie genau frühere Prognosen waren und wie stabil die Rangfolge im Markt war.
• Formbarkeit: Wie weit kannst du allein oder mit anderen die Struktur des Markts verändern? Junge Märkte ohne feste Standards oder Regeln lassen sich meist eher gestalten als reife, konsolidierte.
• Härte: Wie knapp sind die Ressourcen, und ist das Geschäft auf seinem heutigen Weg tragfähig? Sinkende Margen, wenig Liquidität oder ein einbrechender Kernmarkt bedeuten: hart.

Die ersten beiden Dimensionen ergeben ein Raster mit vier Stilen. Die Härte fügt einen fünften hinzu: Der BCG-Artikel „Why Strategy Needs a Strategy“ vom Januar 2012 nannte ihn Überleben (survival), das Buch und die Strategy Palette der BCG nennen ihn Erneuerung (renewal).

Die fünf Strategiestile

Das Buch nennt die fünf Mottos, und die Seite zur Strategy Palette der BCG ordnet jedes seinem Stil zu, wie in der Tabelle.

Jeder Stil bedingt einen anderen Planungsprozess. Klassisch belohnt lange Horizonte und verlässliche Prognosen. Adaptiv ersetzt die Prognose durch ein Portfolio von Experimenten und kurze Zyklen. Gestaltend steckt die Kraft in Partner und Plattformen statt in den eigenen Plan des Unternehmens. Erneuerung ist bewusst vorübergehend: Sie verschafft Zeit und übergibt dann an einen anderen Stil.

Große Unternehmen haben selten nur ein Umfeld. Eine reife Einheit braucht vielleicht klassische Planung, während eine neue adaptive Experimente braucht. Die BCG nennt die Fähigkeit, mehrere Ansätze gleichzeitig oder nacheinander zu führen, Ambidextrie.

Ein durchgerechnetes Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel mit einem erfundenen Unternehmen. Eine Softwarefirma mit 60 Beschäftigten hat zwei Einheiten. Einheit A verkauft Lohnabrechnungssoftware an Arztpraxen: 11 Jahre alt, etwa 900 Kunden, Umsatzprognosen seit vier Jahren auf 5 % genau, zwei größere Konkurrenten. Einheit B verkauft einen neuen KI-Terminassistenten: 8 Monate alt, 40 zahlende Praxen, Prognosen jedes Quartal um 50 % oder mehr daneben, mindestens sechs neue Wettbewerber in diesem Jahr und noch kein Standard für die Anbindung an Praxissysteme. Das Unternehmen hat Liquidität für 22 Monate und plant beide Einheiten in einem Januarzyklus mit festen Budgets.

• Härte: 22 Monate Liquidität sind für das Unternehmen nicht hart, also greift Erneuerung noch nicht.
• Einheit A: vorhersagbar und schwer zu verändern. Klassisch. Den Jahresplan behalten und für Marktanteil im Praxissegment und Kosten pro Kunde planen.
• Einheit B: unvorhersagbar. Der Markt ist grundsätzlich gestaltbar, aber 40 Praxen sind wenig Einfluss. Jetzt adaptiv, mit gestaltend als Option, falls Anbieter von Praxissystemen einen gemeinsamen Standard unterstützen würden.
• Änderung der Planung: Einheit B aus dem Januarplan nehmen. Sie alle sechs Wochen überprüfen, pro Experiment stufenweise finanzieren und ihre Leitung innerhalb jeder Stufe entscheiden lassen.

So gehst du vor

1. Liste die Einheiten auf, deren Umfelder sich unterscheiden, eine Zeile pro Einheit, auch wenn ein Team mehrere führt.
2. Prüfe zuerst die Härte. Wenn eine Einheit auf ihrem heutigen Weg nicht überleben kann, ist ihr Stil vorerst Erneuerung.
3. Bewerte die Vorhersagbarkeit mit Belegen: Genauigkeit der Prognosen, Stabilität der Rangfolge, Tempo der Veränderung bei Kunden und Technologie.
4. Bewerte die Formbarkeit mit Belegen: ob Standards, Regeln und Ökosysteme noch entstehen und ob diese Einheit die Größe oder die Partner hat, sie zu bewegen.
5. Ordne jeder Einheit einen Stil zu und notiere einen zweiten Kandidaten, wo eine Bewertung knapp ist.
6. Vergleiche den Stil damit, wie die Einheit heute plant, und benenne jede Abweichung und was sie kostet.
7. Ändere die Planungspraxis pro Einheit: Horizont und Zyklus, Rolle der Prognosen, wie Geld freigegeben wird, welche Kennzahlen die Führung beobachtet und wer entscheidet.

Der Skill Strategiestil für dein Umfeld führt diese Schritte mit deinen Fakten durch und markiert jede Lücke, die du füllen musst.

Häufige Fehler

• Den Stil wählen, der dir gefällt. Visionär klingt am besten. Die Belege entscheiden, nicht der Geschmack des Teams.
• Das ganze Unternehmen einmal bewerten. Einheiten in verschiedenen Märkten brauchen eigene Zeilen.
• Viel Bewegung mit Unvorhersagbarkeit verwechseln. Ein lauter Markt kann trotzdem prognostizierbar sein. Prüfe, wie weit frühere Prognosen danebenlagen.
• Die eigene Gestaltungsmacht überschätzen. Ein Markt kann offen für Veränderung sein, während deine Einheit zu klein ist, um ihn zu verändern.
• Einen Stil benennen und nichts ändern. Wenn Budgets, Zyklen und Kennzahlen gleich bleiben, ist der Stil nur ein Etikett.

Woher es kommt

Martin Reeves, Claire Love und Philipp Tillmanns von der Boston Consulting Group stellten die Idee im September 2012 in „Your Strategy Needs a Strategy“ in der Harvard Business Review vor. Reeves, Knut Haanæs und Janmejaya Sinha bauten sie zum gleichnamigen Buch aus, erschienen 2015 bei Harvard Business Review Press. Die BCG stellt die fünf Ansätze als Strategy Palette vor. Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten; sie wurde von den Autoren und dem Verlag nicht gebilligt.

Fragen

Welche fünf Strategiestile beschreibt Your Strategy Needs a Strategy?

Klassisch (Be Big), adaptiv (Be Fast), visionär (Be First), gestaltend (Be the Orchestrator) und Erneuerung (Be Viable). Jeder passt zu einem anderen Umfeld, beurteilt danach, wie vorhersagbar es ist, wie weit du es verändern kannst und wie hart es ist.

Kann ein Unternehmen mehrere Strategiestile nutzen?

Ja. Einheiten in verschiedenen Märkten brauchen oft gleichzeitig oder nacheinander verschiedene Stile. Die BCG nennt die Fähigkeit, mehrere Ansätze zu führen, Ambidextrie.

Ist Erneuerung eine langfristige Strategie?

Nein. Erneuerung ist für ein hartes Umfeld gedacht: früh reagieren, Kosten senken und sich konzentrieren, um zu überleben, dann zu einem der anderen vier Stile wechseln, um wieder zu wachsen.