ERSK-Quadrat und strategische Kontur: So nutzt du sie, mit Beispiel

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze Kontur und Quadrat, wenn dein Produkt über dieselben Funktionen und denselben Preis konkurriert wie alle anderen, wenn das Team immer neue Funktionen hinzufügt, um mitzuhalten, oder vor einem Relaunch oder einem neuen Angebot für Leute, die heute nicht in deiner Branche kaufen. Es funktioniert für ein Dienstleistungsbüro mit zwei Leuten ebenso wie für eine Produktlinie in einem großen Unternehmen, denn es braucht nur eine Liste von Faktoren und einen ehrlichen Blick darauf, wie Käufer sie sehen.

Es ist das falsche Werkzeug, um zu beurteilen, ob eine Branche überhaupt profitabel ist; dafür gibt es Porters Five Forces. Es ist auch kein Positioning Statement. Die Kontur entscheidet, was das Angebot ist; die Formulierung kommt danach.

Die Kernbegriffe

Wettbewerbsfaktoren. Die Dinge, über die eine Branche konkurriert und für die sie Geld ausgibt, so benannt, wie ein Käufer sie nennen würde: Preis, Sortiment, Tempo, Service, Standort. Fünf bis zwölf sind eine handhabbare Zahl.

Angebotsniveau. Wie viel Käufer von jedem Faktor bekommen, bewertet auf einer einfachen Skala, etwa von 1 bis 5. Diese Werte sind Einschätzungen; schreib deshalb auf, wessen Einschätzung es ist und welche Belege dahinterstehen.

Nutzenkurve. Die Werte eines Anbieters, über die Faktoren verbunden. In einem überfüllten Markt verlaufen die Kurven der Konkurrenten meist parallel, was zeigt, dass alle über dieselben Dinge konkurrieren. Die Website von Kim und Mauborgne nutzt die Kontur auch, um den Blick von den Konkurrenten auf die Alternativen zu lenken und von den Kunden auf die Nichtkunden: Leute, die kaufen könnten, es aber nicht tun.

Die vier Aktionen. Eliminieren: Welche Faktoren, die die Branche für selbstverständlich hält, sollten wegfallen? Reduzieren: Welche sollten deutlich unter den Branchenstandard sinken? Steigern: Welche sollten deutlich darüber steigen? Kreieren: Was hat die Branche nie angeboten? Steigern und Kreieren schaffen Nutzen; Eliminieren und Reduzieren senken Kosten. Das Ziel der Autoren ist, beides zugleich zu tun, statt das eine gegen das andere einzutauschen.

Drei Prüfungen. Eine gute neue Kurve hat Fokus (sie konzentriert den Aufwand auf wenige Faktoren), Divergenz (ihre Form weicht von der der Branche ab) und einen überzeugenden Slogan (eine kurze, wahre Zeile, die sagt, was sie bietet). Wenn du keinen wahren Slogan schreiben kannst, ist die Kurve noch nicht klar.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel mit erfundenen Fakten. Ledgerline ist ein Buchhaltungsbüro mit zwei Leuten in Wien, das über ein Angebot für unabhängige Restaurants nachdenkt. Die Büros vor Ort konkurrieren alle über ein breites Leistungsangebot, monatliche Termine im Büro, ein langes monatliches Berichtspaket und einen Abschluss, der etwa drei Wochen nach Monatsende kommt; Angebote für ein kleines Restaurant liegen bei rund 400 € im Monat. Ledgerline hat 12 Restaurantinhaber befragt: 9 lesen das monatliche Paket nie, 10 wollen Waren- und Personalkosten jede Woche, 7 mögen es nicht, Belege vorbeizubringen und sich während der Öffnungszeiten zu treffen, und 4 führen ihre Bücher selbst in einer Tabelle, weil Büros zu teuer sind.

Die neue Kurve besteht die Prüfung auf Fokus (Aufwand auf Tempo und zwei Zahlen), besteht die Prüfung auf Divergenz (sie fällt, wo die Branche hoch ist, und steigt, wo sie niedrig ist) und hat einen Slogan, der stimmt, wenn die Kassendaten funktionieren: „Ihre Waren- und Personalkosten, jeden Montag.“ Der Preis bleibt offen, bis zwei Tests ihn beantworten: ob die Kassendaten vollständig genug sind und was die vier Inhaber mit eigener Tabelle zahlen würden.

So gehst du vor

1. Leg den Rahmen fest. Schreib einen Satz, der das Angebot, den Käufer und die Konkurrenten oder Alternativen nennt, mit denen ein Käufer es vergleicht.
2. Liste die Wettbewerbsfaktoren auf. Schreib fünf bis zwölf Faktoren auf, über die die Branche konkurriert, in den Worten der Käufer, und lass jemanden, der mit Kunden spricht, die Liste korrigieren.
3. Bewerte die Nutzenkurve der Branche. Gib jedem Faktor für den typischen Konkurrenten einen Wert von 1 bis 5 und notiere die Belege oder wessen Einschätzung es ist.
4. Sieh dir Käufer und Nichtkunden an. Markiere die Faktoren, die Käufer ignorieren oder nicht mögen, und schreib auf, warum Leute, die kaufen könnten, fernbleiben und was sie stattdessen nutzen.
5. Stell jedem Faktor die vier Fragen. Entscheide für jeden: eliminieren, reduzieren, beibehalten oder steigern; ergänze, was du kreierst, und halte für jeden Schritt einen Grund fest. Achte darauf, dass Eliminieren oder Reduzieren nicht leer bleibt.
6. Zeichne die vorgeschlagene Kurve neben die der Branche. Stell beide in eine Tabelle; neu kreierte Faktoren bekommen bei der Branche den Wert null.
7. Mach die drei Prüfungen. Markiere Fokus, Divergenz und einen wahren Slogan als bestanden oder nicht bestanden, mit Begründung.
8. Teste vor dem Relaunch. Nenne die zwei oder drei Annahmen, von denen die Kurve am meisten abhängt, und mach für jede einen kleinen, günstigen Test.

Häufige Fehler

• Nur steigern und kreieren. Die ERRC-Seite warnt, dass das die Kosten aufbläht und das Angebot überfrachtet.
• Faktoren aus der Innensicht benennen. „Unsere CRM-Integration“ ist eine Funktion; „wie schnell ich eine Antwort bekomme“ ist ein Faktor, den ein Käufer bewertet.
• Mit der falschen Gruppe vergleichen. Eine Discountkette und eine Luxusmarke auf einer Kontur verdecken das Muster, das du suchst.
• Nichtkunden ignorieren. Die Gründe, warum Leute gar nicht kaufen, zeigen oft, was du streichen kannst.
• Ein Slogan, der zu viel verspricht. Er muss an dem Tag stimmen, an dem das Angebot startet.
• Die Kontur für die Antwort halten. Sie ist eine Hypothese über Käufer, bis ein Test sie stützt.

Um Wachstumswege zu ordnen, wenn du weißt, wie du dich unterscheidest, siehe die Matrix der Wachstumsoptionen.

Woher es kommt

W. Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Ideen in einer Reihe von Artikeln in der Harvard Business Review, von „Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth“ (1997), wo die Nutzenkurve zuerst erschien, bis „Blue Ocean Strategy“ (Oktober 2004). Die strategische Kontur, das Vier-Aktionen-Format und das ERSK-Quadrat legten sie in ihrem Buch Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press, 2005) dar, das seither in erweiterten Auflagen erschienen ist; auf Deutsch heißt es „Der Blaue Ozean als Strategie“ (Hanser). Das Buch veranschaulicht die Werkzeuge an Unternehmensfällen wie dem Cirque du Soleil; das Beispiel oben ist unser eigenes. Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung; sie hat keine Verbindung zu den Autoren oder dem Verlag und wurde von ihnen nicht gebilligt. Weitere Frameworks findest du in der Übersicht der Strategiebücher.

Fragen

Wofür steht ERSK (englisch ERRC)?

Eliminieren, Reduzieren, Steigern, Kreieren (Eliminate, Reduce, Raise, Create). Für jeden Faktor, über den eine Branche konkurriert, entscheidest du, ob du ihn streichst, deutlich unter den Branchenstandard senkst, deutlich darüber hebst oder etwas hinzufügst, das die Branche nie angeboten hat.

Was steht auf den Achsen einer strategischen Kontur?

Die horizontale Achse listet die Faktoren, über die die Branche konkurriert und in die sie investiert. Die vertikale Achse zeigt, wie viel Käufer bei jedem Faktor bekommen. Die Linie eines Unternehmens über die Faktoren ist seine Nutzenkurve.

Woran erkenne ich, ob eine neue Nutzenkurve gut ist?

Kim und Mauborgne nennen drei Eigenschaften: Fokus (Aufwand auf wenige Faktoren), Divergenz (eine Form, die sich von der der Branche unterscheidet) und ein überzeugender Slogan, der auf das Angebot zutrifft.