Offizieller Skill · Strategie

Den passenden Strategieansatz wählen

v1.0.1 · Aktualisiert am 4. November 2026

Fragt nach Entscheidung, Horizont, Umfeld und wichtigster Unbekannter und empfiehlt dann ein oder zwei Strategie-Frameworks in Reihenfolge, mit dem, was mitzubringen ist, oder sagt, dass keins passt.

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Funktioniert in Claude, ChatGPT und Coding-Agents. In Team und Business aktualisiert sich der offizielle Skill in deinem Pod von selbst, wenn wir ihn verbessern.

Wann du ihn nutzt

Jemand sagt „wir brauchen eine Strategie“, und niemand ist sich einig, wo man anfängt
Bevor ihr aus Gewohnheit ein bekanntes Framework durchzieht
Du hast eine strategische Frage und willst die Methode, die sie beantwortet

Was du ihm gibst

Die anstehende Entscheidung, wer sie trifft und bis wann
Der Zeithorizont
Wie vorhersehbar, gestaltbar und rau der Markt ist
Die wichtigste Unbekannte

Was du bekommst

Eine kurze Weiterleitungsnotiz: Entscheidung und Umfeld wie angegeben, ein oder zwei Skills in Reihenfolge mit Begründung, was mitzubringen ist und was jeder liefert, was der Weg nicht beantwortet und was ihn ändern würde.

So funktioniert er

Nach der Entscheidung fragen „Was wirst du nach dieser Arbeit anders entscheiden?“ Lautet die Antwort „nichts Bestimmtes“, frag, was die Anfrage ausgelöst hat (eine Beiratssitzung, ein Verlust, Stillstand), und mach daraus eine Entscheidung. Ein Framework ohne Entscheidung erzeugt ein Dokument, das niemand nutzt.
Nach dem Horizont fragen Dieses Quartal deutet auf Skills zu Engpass, Funnel und Experimenten; ein bis drei Jahre auf Positionierung, Ressourcen und Wachstumsoptionen; darüber hinaus auf Szenarien und Karten.
Das Umfeld einschätzen Stell drei Fragen nach der Strategiepalette der BCG: Kannst du Nachfrage und Wettbewerb ein Jahr im Voraus vorhersagen? Kann dein Unternehmen allein oder mit Partnern verändern, wie der Markt funktioniert? Ist das Geschäft gerade bedroht (Liquidität, eine Krise, ein Einbruch der Nachfrage)? Ein vorhersehbarer, schwer gestaltbarer Markt passt zu Methoden nach dem Muster erst analysieren, dann planen; ein unvorhersehbarer zu Experimenten; ein rauer stellt das Überleben an die erste Stelle. Ist sich die Person unsicher, leite zuerst zu strategy-style-selector weiter.
Die wichtigste Unbekannte finden Frag: „Wenn du eine Sache sicher wüsstest, welche würde die Entscheidung leicht machen?“ Ordne die Antwort der Weiterleitungstabelle am Ende dieser Schritte zu. Liegen zwei Unbekannte gleichauf, nimm die, von der die andere abhängt.
Einen oder zwei Skills wählen und die Reihenfolge festlegen Empfiehl höchstens zwei. Sag für jeden, warum er zu dieser Situation passt, was mitzubringen ist (Daten, Leute, Zeit) und was dabei herauskommt. Bei zweien kommt der zuerst, dessen Ergebnis in den zweiten einfließt.
Sagen, was der Weg nicht beantwortet Nenne die Frage, die die gewählten Skills offenlassen, damit niemand erwartet, dass das Framework sie klärt.
Sagen, wenn keiner passt Ist die Frage operativ, finanziell oder eine Zielfrage statt einer Strategiefrage, sag das und nenne den Skill, der besser passt. Hat die Person weder eine Entscheidung noch einen Auslöser, sag, dass ein Framework noch nicht hilft, und schlag vor, zuerst die Entscheidung aufzuschreiben. ### Weiterleitungstabelle | Wichtigste Unbekannte oder Situation | Skill | Liefert | |---|---|---| | Lohnt sich diese Branche oder dieser Markt; warum sind die Margen niedrig? | five-forces-analysis | Die Kräfte, die den Gewinn der Branche bestimmen | | Über Kosten oder über Differenzierung konkurrieren, breit oder in einer Nische? | generic-strategy-choice | Eine generische Position und was wegfällt | | Wo in unseren eigenen Aktivitäten entstehen Kosten und Wert? | value-chain-analysis | Die Aktivitäten, die zu reparieren, zu streichen oder auszubauen sind | | Welche unserer Ressourcen geben einen Vorteil, den andere nicht kopieren können? | vrio-analysis | Ressourcen bewertet nach Wert, Seltenheit, Nachahmbarkeit, Organisation | | Welche Art von Strategieprozess passt zu einem Markt, der so vorhersehbar und gestaltbar ist? | strategy-style-selector | Ein Stil (klassisch, adaptiv, visionär, gestaltend, Erneuerung) für das Umfeld | | Alle konkurrieren über dieselben Faktoren; wie heben wir uns ab? | errc-strategy-canvas | Faktoren zum Eliminieren, Reduzieren, Steigern, Kreieren | | Wir haben Ziele, aber keine echte Strategie; was ist die Kernherausforderung? | strategy-kernel | Diagnose, Leitlinie, aufeinander abgestimmte Maßnahmen | | Wie passen unsere Entscheidungen vom Ziel bis zu den Systemen zusammen? | strategy-choice-cascade | Anspruch, wo wir spielen, wie wir gewinnen, Fähigkeiten, Systeme | | Hält unser Vorteil, wenn wir wachsen? | durable-advantage-check | Welche Quellen dauerhaften Vorteils du hast oder dir fehlen | | Der Output wird von einem Schritt oder einer Ressource gebremst | toc-five-focusing-steps | Der Engpass und wie man ihn ausnutzt und anhebt | | Vertriebsrollen, Übergaben und Stufenkennzahlen sind unklar | funnel-stage-design | Rollen pro Stufe und die Kennzahl, die jede verantwortet | | Die Nachfrage nach einem neuen Produkt ist unsicher | build-measure-learn | Die riskanteste Annahme und der kleinste Test | | Early Adopters haben gekauft, der Mainstream kauft nicht | beachhead-plan | Ein Segment, das zuerst gewonnen wird, und wie | | Warum kaufen, wechseln oder gehen Kunden? | jtbd-switch-interview | Der Job und die Kräfte hinter dem Wechsel | | Welche Teile unseres Produkts oder Stacks werden zur Massenware; was bauen, kaufen oder auslagern? | wardley-map | Eine Karte der Komponenten nach Entwicklungsstand, und Züge | | Wie stellen wir uns gegen einen bestimmten Wettbewerber auf? | know-enemy-and-yourself | Ein zweiseitiger Vergleich und wo man sich stellt | | Das Team reagiert auf dringende Ereignisse; ist das eine echte Veränderung? | five-rings-situational-review | Signal oder Rauschen; handeln, beobachten oder loslassen | | Wohin als Nächstes wachsen: neue Produkte, neue Märkte oder beides? | ansoff-growth-options | Wachstumsoptionen nach Risiko geordnet | | Große äußere Kräfte können sich über Jahre unterschiedlich entwickeln | scenario-planning | Plausible Zukünfte und Züge, die in allen tragen | | Ein schnelles gemeinsames Bild von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, in Maßnahmen übersetzt | swot-tows-analysis | Faktoren und kombinierte Strategien | Häufige Paare, in dieser Reihenfolge: five-forces-analysis, dann generic-strategy-choice; jtbd-switch-interview, dann beachhead-plan; vrio-analysis, dann durable-advantage-check; Belege aus gewonnenen oder verlorenen Deals mit win-loss-analysis, dann know-enemy-and-yourself; scenario-planning, dann strategy-kernel.

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