Szenarioplanung: So gehst du Schritt für Schritt vor, mit Beispiel

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze Szenarien vor einer langen Bindung, die schwer rückgängig zu machen ist: ein Mietvertrag, eine Fabrik, ein Einstellungsplan, eine Übernahme, ein neues Land. Sie helfen auch, wenn ein Team immer wieder über eine Prognose streitet und die ehrliche Antwort „kommt drauf an“ lautet, oder wenn eine Jahresüberprüfung testen soll, ob die heutige Strategie eine schlechte, aber plausible Wende bei Regulierung, Technologie oder Nachfrage übersteht.

Sie sind das falsche Werkzeug für die Zahlen des nächsten Quartals, die eine Prognose brauchen, und für den Vergleich von Wachstumswegen in einem bekannten Markt, den die Matrix der Wachstumsoptionen schneller erledigt. Szenarien lohnen ihren Aufwand, wenn die Außenwelt die Antwort ändern könnte.

Die Kernbegriffe

Leitfrage. Die Entscheidung, der die Szenarien dienen, mit ihrem Zeithorizont: „Sollen wir einen Mietvertrag über acht Jahre für einen zweiten Standort unterschreiben?“ Ein Thema wie „die Zukunft des Einzelhandels“ erzeugt Geschichten, nach denen niemand handelt.

Treibende Kräfte. Die größeren gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen, ökologischen und technologischen Kräfte hinter den lokalen Faktoren, die über das Ergebnis entscheiden: Kunden, Preise, Kosten, Wettbewerber, Personal.

Vorbestimmte Elemente und kritische Unsicherheiten. Manche Kräfte sind schon im Gang und tauchen in jedem Szenario auf. Andere sind wichtig und wirklich offen. Ordne die Kräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit und nimm die zwei, die bei beidem am höchsten liegen.

Zwei Achsen, vier Welten. Gib jeder kritischen Unsicherheit zwei klare Endzustände und kreuze sie. Jeder Quadrant ist ein Szenario; gib ihm einen einprägsamen Namen und beschreibe es als eine Welt am Ende des Horizonts.

Folgen, Wegweiser und Schritte. Geh zurück zur Entscheidung und prüfe sie in jeder Welt. Eine Entscheidung, die nur in einem Szenario funktioniert, ist eine Wette; nenne sie so. Wegweiser sind frühe, beobachtbare Signale, dass sich die Welt auf ein Szenario zubewegt. Robuste Schritte ergeben in den meisten Szenarien Sinn; bedingte Schritte warten auf einen Wegweiser.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel mit erfundenen Fakten. Harbourline English betreibt in Fukuoka eine Englischschule für Erwachsene mit etwa 700 Lernenden; 60 % des Umsatzes kommen von Einzelpersonen und 40 % aus Firmenverträgen. Der Vermieter bietet einen zweiten Standort nahe dem Bahnhof Hakata mit einem Mietvertrag über acht Jahre an; in zwei Monaten muss unterschrieben oder abgelehnt werden. Die Bevölkerung der Stadt zwischen 20 und 39 Jahren sinkt seit Jahren. Seit 2023 wählen 30 % der neuen Einzellernenden Onlinekurse. Zwei Firmenkunden haben in diesem Jahr ihr Schulungsbudget gekürzt und drei es erhöht. Niemand weiß, ob bessere maschinelle Übersetzung die Nachfrage nach Unterricht senkt oder die Nachfrage nach echter Konversation steigert.

Die zwei kritischen Unsicherheiten sind, wie Erwachsene lernen wollen (vor Ort oder online), und ob die Schulungsbudgets der Firmen wachsen oder schrumpfen. Die sinkende Zahl junger Erwachsener gilt als vorbestimmt und taucht in jedem Szenario auf.

Der Mietvertrag funktioniert in einer von vier Welten gut; Unterschreiben ist also eine Wette auf „Volle Räume“. Der robuste Schritt ist, die Onlinekurse auszubauen und sie an Firmenkunden zu verkaufen; das ist in beiden Online-Szenarien nützlich und in den anderen beiden günstig beizubehalten. Der bedingte Schritt ist kurzfristig oder stundenweise gemieteter Unterrichtsraum, ausgelöst, wenn Firmenkunden zwei Quartale in Folge Präsenzstunden hinzubuchen. Wegweiser: die Verlängerungen der Firmenkunden jedes Quartal und der Online-Anteil der neuen Lernenden jeden Monat. Die Antwort: den Mietvertrag über acht Jahre ablehnen oder eine Ausstiegsklausel verlangen und die Szenarien in sechs Monaten überprüfen.

So gehst du vor

1. Schreib die Leitfrage. Nenne die Entscheidung und den Horizont in einem Satz und lass die verantwortliche Person bestätigen.
2. Liste die Schlüsselfaktoren auf. Schreib die lokalen Faktoren auf, die über den Erfolg der Entscheidung entscheiden: Nachfrage, Preise, Kosten, Wettbewerber, Personal, Lieferanten.
3. Liste die treibenden Kräfte auf. Schreib für jeden Schlüsselfaktor die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen, ökologischen und technologischen Kräfte dahinter auf, mit Fakten, die das Team belegen kann.
4. Trenne, was feststeht, von dem, was offen ist. Markiere die vorbestimmten Elemente, ordne dann die übrigen Kräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit und wähle die obersten zwei.
5. Baue vier Szenarien. Gib jeder Unsicherheit zwei Endzustände, kreuze sie, benenne jeden Quadranten und schreib pro Welt einen Absatz, in dem jedes vorbestimmte Element vorkommt.
6. Prüfe die Entscheidung in jedem Szenario. Schreib auf, was gut läuft, was bricht und was du dir gewünscht hättest, getan zu haben, und nenne eine Entscheidung, die nur in einer Welt funktioniert, eine Wette.
7. Wähle Wegweiser. Wähle ein bis drei beobachtbare Signale pro Szenario, mit wo du hinschaust, wie oft und wer hinschaut.
8. Sortiere die Schritte und entscheide. Liste robuste Schritte für jetzt auf, bedingte Schritte, die an Wegweiser geknüpft sind, und Schritte, die du vermeidest; beantworte dann die Leitfrage und setz einen Termin für die Überprüfung.

Häufige Fehler

• Bester, schlechtester und mittlerer Fall. Das ist eine Prognose mit Fehlerbalken, keine verschiedenen Welten.
• Achsen, die für die Entscheidung keine Rolle spielen, oder die zwar zählen, aber schon feststehen.
• Geschichten ohne Folgen. Die Wegweiser und Schritte sind der Kern; reiche Erzählungen allein ändern nichts.
• Ein heimlicher Favorit. Ein Szenario „am wahrscheinlichsten“ zu nennen, macht die Übung wieder zur Prognose.
• Niemand verantwortlich für die Wegweiser. Wenn niemand sie prüft, können die Szenarien nichts auslösen.

Woher es kommt

Pierre Wack, Leiter der Abteilung für das Geschäftsumfeld in der Planungsabteilung von Royal Dutch/Shell, entwickelte das Szenariosystem von Shell mit Edward (Ted) Newland und beschrieb es 1985 in zwei Artikeln in der Harvard Business Review, „Scenarios: Uncharted Waters Ahead“ und „Scenarios: Shooting the Rapids“. Wack argumentierte, dass Planung auf Basis von Prognosen in den ruhigeren 1950er- und 1960er-Jahren funktionierte, Prognosefehler aber seit Anfang der 1970er-Jahre häufiger geworden waren. Art Kleiners Darstellung in strategy+business beschreibt einen Bericht an die Geschäftsführer von Shell von 1972, der eine Energiekrise vorwegnahm, und sagt, dass die bescheidenen Vorbereitungen Shell gut dastehen ließen, als die Krise kam; sie hält auch fest, dass Shell später einige seiner eigenen Warnungen aus Szenarien ignorierte und Wack zu dem Schluss kam, dass Szenarien allein die mentalen Landkarten von Managern nicht genug veränderten. Peter Schwartz, früher Mitglied der Planungsgruppe von Shell, legte in The Art of the Long View (Doubleday/Currency, 1991) eine Methode Schritt für Schritt dar. Zwei Unsicherheiten zu einer 2×2-Matrix zu kreuzen, ist ein verbreiteter Weg, Szenarien zu bauen, nicht der einzige; Ramirez und Wilkinson (2014) halten fest, dass die Forschung ihn den Standardansatz nennt, und diskutieren seine Grenzen. Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten; sie hat keine Verbindung zu den Autoren, ihren Verlagen oder Shell und wurde von ihnen nicht gebilligt. Weitere Frameworks findest du in der Übersicht der Strategiebücher.

Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Szenarien und Prognosen?

Eine Prognose nennt die eine Zukunft, die sie erwartet. Szenarien beschreiben mehrere plausible Zukünfte, von denen keine als die wahrscheinlichste gilt, damit eine Entscheidung an jeder geprüft und angepasst werden kann, sobald Signale auftauchen.

Wie viele Szenarien sollte ich entwickeln?

Vier ist die übliche Zahl: Kreuze die zwei wichtigsten und unsichersten Kräfte als Achsen. Weniger kann funktionieren; mehr als vier kann ein Team schwer im Kopf behalten.

Hat Shell die Ölkrise von 1973 vorhergesagt?

Nicht in dem Sinn, dass ein Datum genannt wurde. Darstellungen der Arbeit von Shell, etwa die von Art Kleiner in strategy+business, sagen, dass ein Bericht an die Geschäftsführer von Shell 1972 eine Energiekrise vorwegnahm und Shell begann, sich vorzubereiten, was das Unternehmen gut dastehen ließ, als die Preise sprangen.