¿Qué marco de estrategia deberías usar?

Por qué importa la elección

Cada marco se creó para responder un tipo de pregunta. Las cinco fuerzas explican por qué un sector gana lo que gana; no dicen nada de por qué un cliente se cambió. Un FODA enumera factores, pero te deja la elección a ti. Usar el equivocado cuesta semanas y produce la respuesta a una pregunta que nadie hizo.

Algunos textos conocidos dan base a la elección. En “Your Strategy Needs a Strategy” (Harvard Business Review, 2012), Martin Reeves, Claire Love y Philipp Tillmanns, de BCG, sostienen que el enfoque correcto depende del entorno. Señalan que muchas empresas usan un proceso de planificación pensado para mercados estables incluso donde las condiciones son imprevisibles. Clasifican los entornos según qué tan previsibles son y cuánto puede moldearlos una empresa. “Why Strategy Needs a Strategy”, de BCG (Reeves, Deimler y Love, 2012), y su paleta de estrategia añaden una tercera dimensión: qué tan duro es el entorno. En “What Is Strategy?” (HBR, 1996), Michael Porter da una prueba para el resultado: hacer lo mismo que los rivales, pero mejor, es eficacia operativa, no estrategia. Una estrategia elige una posición distinta, con renuncias sobre lo que no hacer.

Cuatro preguntas para empezar

1. Escribe la decisión. Pregúntate qué decidirás de otra forma después del trabajo, quién decide y para cuándo. Si nada cambia, escribe la decisión antes de elegir cualquier marco.
2. Fija el horizonte. Un trimestre apunta a métodos de cuello de botella, embudo y experimentos. De uno a tres años apunta a posicionamiento, recursos y opciones de crecimiento. Plazos más largos apuntan a escenarios y mapas.
3. Juzga el entorno. Pregúntate si puedes prever la demanda y la competencia a un año, si puedes cambiar cómo funciona el mercado y si el negocio está amenazado ahora. Si no lo tienes claro, empieza por la revisión del estilo de estrategia.
4. Nombra la principal incógnita y elige. Pregúntate qué dato único facilitaría la decisión si lo supieras. Búscalo en la tabla de abajo, elige como máximo dos marcos y pon primero aquel cuyo resultado alimenta al otro.

Situaciones y los marcos que encajan

Parejas que funcionan en orden: las cinco fuerzas y luego las estrategias genéricas; una entrevista de cambio y luego una cabeza de playa; VRIO y luego la comprobación de ventaja duradera; escenarios y luego un núcleo de la estrategia.

Cuando ningún marco encaja

Algunas preguntas parecen estratégicas y no lo son. Elegir entre dos proveedores con costos conocidos es un memorando de decisión. Comprobar si un precio cubre sus costos es economía unitaria. Convertir una estrategia ya elegida en objetivos trimestrales es planificación. Si el equipo no puede nombrar una decisión o un detonante, ningún marco ayudará todavía; escribe primero la decisión.

Un pequeño ejemplo resuelto

Una ilustración, no una empresa real. Mado Clinic vende software de citas a clínicas dentales en Japón. Tiene 180 clínicas que pagan y dos trimestres de crecimiento plano. El consejo se reúne en seis semanas y quiere un plan para el año que viene: algunos miembros prefieren las clínicas veterinarias; otros quieren pagos para los clientes actuales. El mercado es estable, con dos rivales grandes y precios estables, y la empresa tiene caja para 20 meses. La fundadora admite que no sabe por qué las clínicas eligieron Mado en lugar de los dos grandes.

El entorno es previsible y el negocio no está amenazado, así que no hace falta revisar el estilo. La principal incógnita es por qué los clientes eligieron Mado, y de eso dependen las dos opciones de crecimiento. El camino: primero una entrevista de cambio con 8 a 12 clientes recientes, y después la matriz de Ansoff para comparar un mercado nuevo con un producto nuevo para el mercado actual. Se consideró un FODA y se descartó: enumeraría factores sin resolver la elección.

Errores comunes

• Recurrir al FODA porque todos lo conocen.
• Aplicar cuatro marcos “para ser exhaustivos” en lugar de dos en el orden correcto.
• Usar un plan a cinco años en un mercado que cambia cada trimestre. Adapta el método al entorno.
• Elegir por el tema y no por la incógnita. “Competidores” puede significar las cinco fuerzas, una evaluación cara a cara o una entrevista de cambio.

De dónde viene

Las preguntas sobre el entorno siguen a Reeves, Love y Tillmanns en Harvard Business Review (2012) para la previsibilidad y la maleabilidad, y “Why Strategy Needs a Strategy” y la paleta de estrategia de BCG para la dureza. La prueba de qué cuenta como estrategia sigue “What Is Strategy?”, de Porter (HBR, 1996). La tabla de situaciones es nuestra. Esta página es una guía independiente y no cuenta con el respaldo de BCG, Harvard Business Review ni los autores de los marcos mencionados. Explora todos los libros y marcos de estrategia.

Preguntas

¿Qué marco de estrategia debería usar?

Parte de la pregunta que no puedes responder. La rentabilidad del sector apunta a las cinco fuerzas; tus propios recursos, a VRIO; un cuello de botella, a la Teoría de las Restricciones; un mercado nuevo, a la cabeza de playa o a crear-medir-aprender; un rival concreto, a una evaluación de las dos partes; y por qué compran los clientes, a una entrevista de cambio.

¿Basta un FODA para tener una estrategia?

Rara vez por sí solo. El FODA da una imagen compartida de los factores, pero no elige entre ellos. Combínalo con la matriz TOWS para convertir los factores en opciones, o usa un método que obligue a elegir.

¿Cuántos marcos debería usar a la vez?

Uno o dos, en orden. El segundo debe usar lo que produjo el primero; por ejemplo, las cinco fuerzas antes de elegir una estrategia genérica.