Kenne den Feind und kenne dich selbst: was Sunzi meinte und wie du es nutzt

Was der Satz tatsächlich sagt

Der Satz schließt Kapitel 3 der Kunst des Krieges (孫子兵法), das Kapitel über die Planung eines Angriffs. Das Original lautet:

知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。

Unsere Übertragung: Kenne die Gegenseite und kenne dich selbst, und hundert Schlachten bergen keine Gefahr. Kennst du dich selbst, aber nicht die Gegenseite, gewinnst du eine und verlierst eine. Kennst du keins von beiden, bringt dich jede Schlacht in Gefahr.

Zwei Einzelheiten zählen. Erstens bedeutet 殆 Gefahr oder Not. Populäre Fassungen machen aus dem ersten Fall „du wirst jede Schlacht gewinnen“, was der Text nicht sagt. Beide Seiten zu kennen hält dich aus Kämpfen heraus, die du falsch eingeschätzt hast, und manchmal heißt das, nicht zu kämpfen. Zweitens gibt es drei Fälle, nicht einen. Der mittlere Fall ist der häufige in Unternehmen: Ein Team, das sein eigenes Produkt gut kennt und über den Rivalen rät, bekommt einen Münzwurf. Der schlimmste Fall ist häufiger, als man zugibt. Viele Teams können die Funktionen eines Rivalen aufzählen, aber nicht sagen, warum ihre eigenen Kunden gehen.

Die Ideen drumherum

Der Satz ist der Schluss einer Argumentation, die das Buch ab dem ersten Kapitel aufbaut. Drei Stellen machen daraus etwas, das du anwenden kannst.

Kapitel 3 nennt außerdem fünf Wege zu erkennen, wer gewinnen wird. In unserer Übertragung: wissen, wann man kämpft und wann nicht, wissen, wie man eine große oder kleine Streitmacht einsetzt, oben und unten wollen dasselbe, vorbereitet sein gegen einen unvorbereiteten Gegner, und ein fähiger Feldherr, dem der Herrscher nicht hineinredet. Sie taugen als letzter Test für jeden Plan, in den Wettbewerb zu gehen.

Für wen es passt

Für Gründer, Produktverantwortliche und Marketingleute, die einem Rivalen gegenüberstehen, der in Deals, Bewertungen oder Kundengesprächen immer wieder auftaucht. Es hilft auch, bevor du in ein Segment gehst, in dem schon jemand etabliert ist, oder vor einer Preis- oder Launch-Entscheidung, auf die ein Rivale antworten wird.

Es ist das falsche Werkzeug, um zu beurteilen, ob sich der Einstieg in eine ganze Branche lohnt; dafür gibt es Porters Five Forces. Es ist auch mehr als eine Battlecard für den Vertrieb: Eine Battlecard sagt Vertriebsleuten, was sie im Gespräch sagen sollen, während diese Einschätzung entscheidet, wo das Unternehmen überhaupt antritt.

So machst du die Einschätzung

1. Benenne den Wettstreit und die Entscheidung. Schreib in je einem Satz auf, um welche Kunden beide Seiten konkurrieren und was diese Arbeit entscheiden soll.
2. Sammle Fakten zu beiden Seiten mit Quellen. Markiere jede Tatsache nach ihrer Herkunft (ihre Website, Bewertungen, deine Win-Loss-Notizen, interne Daten) und datiere sie. Sammle über dich dieselben Arten von Fakten wie über sie.
3. Fülle die fünf Faktoren nebeneinander aus. Schreib für Zweck, Zeitpunkt, Terrain, Führung und Methode auf, was du über jede Seite weißt und wer im Vorteil ist. Schreib „unbekannt“, wo du es nicht weißt.
4. Beantworte die sieben Vergleiche. Formuliere jede Frage für deinen Markt um, etwa „wessen Team liefert verlässlicher“, und markiere Wir, Sie, Gleich oder Unbekannt, mit Quelle.
5. Bewerte dein Wissen. Zähl die Unbekannten auf jeder Seite und sag, in welchem der drei Fälle du bist: Du kennst beide Seiten, nur dich selbst oder keine.
6. Erfasse ihre festen und leeren Punkte. Liste die nachgewiesenen Stärken des Rivalen und seine Lücken auf. Stell jeder Lücke eine Stärke von dir gegenüber, die belegt ist; streich Lücken, die du nicht füllen kannst.
7. Entscheide: antreten, meiden oder zuerst lernen. Tritt an, wo ihre Lücke auf deine Stärke trifft. Meide ihr starkes Gelände. Markiere Chancen, die auf Unbekannten beruhen, als „zuerst lernen“, und prüfe den Plan dann an den fünf Bedingungen für den Sieg.
8. Schreib den Lernplan. Liste die wichtigsten Unbekannten auf, die die Entscheidung ändern würden, wie du jede herausfindest, eine verantwortliche Person und ein Datum, plus einen Termin, an dem die Entscheidung überprüft wird.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel, kein echtes Unternehmen. Pantry Ledger verkauft Lagerverwaltungssoftware an unabhängige Cafés für 29 € im Monat. Sein Rivale StockStack verlangt 49 € und bietet Bestellungen bei Lieferanten an, die Pantry Ledger fehlen. Pantry Ledger gewann 7 von 9 Deals gegen StockStack bei Cafés mit einem Standort und verlor 4 von 5 bei Cafés mit drei Standorten, jedes Mal wegen der Lieferantenbestellungen. Sechs der letzten 20 Bewertungen von StockStack beklagen langsamen Support. Pantry Ledger hat 6 Beschäftigte und Liquidität für 18 Monate; StockStack hat etwa 40 Beschäftigte.

Die Tabelle zeigt den Vorteil nach Terrain verteilt: Cafés mit einem Standort sind das Gelände von Pantry Ledger, Cafés mit drei Standorten das von StockStack. Die Lieferantenbestellung ist StockStacks fester Punkt; Preis und Tempo des Supports wirken leer. Der Bewertungsschritt bringt eine Überraschung: Pantry Ledger weiß nicht, warum seine eigenen Kunden kündigen, ist also näher an „kennt keine Seite“, als es dachte. Die Entscheidung: in diesem Quartal keine Lieferantenbestellungen bauen, bei Cafés mit einem Standort über Preis und Support konkurrieren und vor der nächsten Überprüfung die letzten 8 Kunden anrufen, die gekündigt haben.

Häufige Fehler

• Nur den Rivalen studieren. Die halbe Tabelle handelt von dir, und meist ist es die Hälfte mit mehr Unbekannten.
• Den Satz als Siegversprechen lesen. Der Text verspricht, dass du nicht überrumpelt wirst. Sich gegen einen Kampf zu entscheiden ist ein gültiges Ergebnis.
• Lücken mit Eindrücken füllen. „Die sind wahrscheinlich langsam“ kommt als unbekannt hinein, mit einem Weg, es zu prüfen.
• Die sichtbarste Stärke angreifen. Die Funktion, über die alle reden, ist oft die Anhöhe des Rivalen.

Wenn das Team auf die Ankündigung eines Rivalen reagiert, statt zu planen, tritt zuerst zurück, mit einem Lagebild mit weitem Blick. Um zu prüfen, wie deine Stärken für sich allein bestehen, siehe SWOT und TOWS.

Woher es kommt

Die Kunst des Krieges wird traditionell Sun Wu zugeschrieben, Meister Sun, einem Feldherrn der späten Frühlings- und Herbstperiode (traditionelle Lebensdaten 544–496 v. Chr.); eine Forscherin der Ritsumeikan-Universität datiert die Ideen, die der Text widerspiegelt, auf etwa das 5. Jahrhundert v. Chr. Über Datierung und Urheberschaft sind sich die Fachleute uneinig. Viele verorten den Text in der Zeit der Streitenden Reiche, und dieselbe Forscherin beschreibt ihn als Werk einer Schule um Sun. Der chinesische Text ist gemeinfrei und erscheint auf Deutsch in vielen Ausgaben als „Die Kunst des Krieges“. Jede deutsche Übertragung auf dieser Seite ist unsere eigene, und diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung, keine Übersetzung einer bestimmten Ausgabe.

Fragen

Was bedeutet „Kenne den Feind und kenne dich selbst“?

Es stammt aus Kapitel 3 von Sunzis Kunst des Krieges. Wenn du die Gegenseite und dich selbst kennst, gerätst du nicht in Gefahr, wie oft du auch kämpfst; kennst du nur dich selbst, stehen deine Chancen gleich; kennst du keins von beiden, ist jeder Kampf gefährlich.

Sagt Sunzi, dass man jede Schlacht gewinnt?

Nein. Im Original steht 不殆, „keine Gefahr“, nicht „Sieg“. Gemeint ist, dass du nicht in einen Kampf stolperst, den du falsch eingeschätzt hast, und dazu gehört zu wissen, wann man nicht kämpft.

Wie wendet man es auf den Wettbewerb im Geschäft an?

Vergleiche dein Unternehmen und einen benannten Rivalen anhand derselben Faktoren, mit einer Quelle für jede Tatsache und den Lücken als unbekannt markiert. Tritt dann dort an, wo seine Schwäche auf deine Stärke trifft, meide seine starken Punkte und kläre die Unbekannten, die die Entscheidung ändern würden.