Die Ansoff-Matrix: Wachstumsoptionen vergleichen, mit Beispiel

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze die Matrix in der Jahres- oder Quartalsplanung, wenn die Frage lautet: „Woher kommt das Wachstum im nächsten Jahr?“, wenn jemand ein neues Produkt oder eine neue Stadt vorschlägt und das Team das mit den Alternativen vergleichen will, oder wenn das Wachstum nachlässt und niemand weiß, ob der heutige Markt ausgeschöpft ist. Sie geht schnell und zwingt ein Team, sich die naheliegenden Optionen vor den aufregenden anzusehen.

Sie ist keine Prognose, wie sich die Welt verändert; dafür gibt es die Szenarioplanung. Sie sagt auch nichts darüber, ob eine Branche profitabel ist oder wie man sich darin abhebt. Kombiniere sie für diese Fragen mit anderen Werkzeugen.

Die Kernbegriffe

Zwei Fragen, vier Wege. Verkaufen wir das Produkt schon? Bedienen wir den Markt schon? Die Antworten ergeben die vier Felder aus der Kurzfassung oben.

„Markt“ heißt Kundengruppe, nicht Branche. Ein Markt ist eine Gruppe von Käufern an einem Ort, die über einen Kanal erreicht wird: unabhängige Cafés in Leipzig, beliefert per Lieferwagen, oder Hauskäufer in Norddeutschland, online erreicht. Fasst du ihn zu weit („Kaffee“), sieht jede Idee wie Marktdurchdringung aus.

„Neu“ heißt neu für das Unternehmen. Ein Produkt kann für die Welt alt und für dich trotzdem neu sein, mit allem, was du dafür lernen musst.

Das Risiko wächst mit der Entfernung. Jeder Schritt weg vom heutigen Feld fügt etwas hinzu, das das Unternehmen lernen muss: ein Produkt, einen Käufer, einen Ort, einen Kanal. Marktdurchdringung baut auf Bekanntem auf; Diversifikation ändert Produkt und Markt zugleich. Diversifikation kann verwandt sein (Kunden, Fähigkeiten oder Kanäle mit dem heutigen Geschäft teilen) oder unverwandt.

Die Felder haben unscharfe Grenzen. John Dawes (2018) weist darauf hin, dass ein für das Unternehmen neues Produkt oft auch neue Käufer mitbringt; die Grenze zwischen Produktentwicklung und Diversifikation ist deshalb nicht immer klar. Ordne eine Option danach ein, was wirklich neu ist, und beurteile ihr Risiko nach den Belegen, nicht nur nach ihrem Feld.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel mit erfundenen Zahlen. Die Nordröstung in Leipzig hat im letzten Jahr 640.000 € umgesetzt: 70 % mit Bohnen im Großhandel an 48 unabhängige Cafés in Leipzig und Halle, 30 % mit etwa 900 Online-Abonnenten. Sie will im nächsten Jahr 25 % mehr Umsatz (etwa 160.000 €), ohne Geld von außen. Die Fakten: Etwa 4 % der Abonnenten kündigen jeden Monat; der Key-Account-Manager schätzt, dass es 150 oder mehr unabhängige Cafés in der Region gibt, die sie nicht beliefert; 11 Cafés haben nach Milch und Sirup gefragt; Büros haben nach Kaffeemaschinen gefragt; eine Dresdner Gruppe mit sechs Cafés hat sich gemeldet; jemand hat ein eigenes Café vorgeschlagen. Die Rösterei ist zu etwa 60 % ausgelastet.

Auf die engere Wahl kommen die beiden Optionen zur Marktdurchdringung und Dresden als der eine neue Markt. Ob sie 160.000 € erreichen, hängt davon ab, wie viel ein Café im Schnitt abnimmt und warum Abonnenten kündigen; genau das sollen die Tests herausfinden.

So gehst du vor

1. Lege die Basis fest. Liste die heutigen Produkte und die heutigen Märkte auf, jeden Markt als Kundengruppe, Ort und Kanal.
2. Prüfe den Spielraum für Marktdurchdringung. Schätze, wie viel mehr die heutigen Produkte in den heutigen Märkten verkaufen könnten: nicht erreichte Käufer, häufigere Käufe, zurückgewonnene Kunden.
3. Sammle Optionen in allen vier Feldern. Schreib pro Feld eine bis drei echte Optionen auf, oder begründe, warum ein Feld keine hat.
4. Schreib auf, was für das Unternehmen neu ist. Liste für jede Option das Produkt, den Käufer, den Ort, den Kanal, die Regel oder die Fähigkeit, die das Unternehmen lernen müsste.
5. Bewerte Belege und Risiko. Notiere die Belege für Nachfrage und das Hauptrisiko und bewerte das Risiko als gering, mittel oder hoch: ausgehend vom Feld, angepasst an die Fakten.
6. Triff eine engere Wahl und sag, was du nicht tust. Wähle zwei oder drei Optionen nach ihrem Beitrag zum Ziel im Verhältnis zu Risiko und Ressourcen, und nenne die zurückgestellten Optionen.
7. Teste jede Option der engeren Wahl. Plane einen kleinen, günstigen Test für ihre riskanteste Frage, mit einer Erfolgsschwelle, die vor dem Start feststeht.

Häufige Fehler

• Ein Markt, der als Branche gezeichnet ist. „Kaffee“ verdeckt den Unterschied zwischen Cafés in Leipzig und Büros in Dresden.
• Die Marktdurchdringung überspringen. Teams springen zu neuen Produkten oder Orten, bevor sie wissen, wie viel der heutige Markt noch hergibt.
• Jedes Feld der Symmetrie wegen füllen. Eine Option, die niemand finanzieren würde, gehört nicht ins Raster.
• Das Risiko nur nach dem Feld bewerten. Ein Produkt, nach dem Kunden schon gefragt haben, kann sicherer sein als ein Markt, den niemand geprüft hat.
• Bei der Matrix aufhören. Das Ergebnis ist eine engere Wahl, eine Entscheidung und Tests, kein ausgefülltes Raster.

Wenn die Frage ist, wie man sich in einem überfüllten Markt abhebt, passen das ERSK-Quadrat und die strategische Kontur besser.

Woher es kommt

H. Igor Ansoff veröffentlichte das Produkt-Markt-Raster in „Strategies for Diversification“, Harvard Business Review 35(5), September–Oktober 1957, S. 113–124, und entwickelte es in seinem Buch Corporate Strategy (McGraw-Hill, 1965) weiter. Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten; sie hat keine Verbindung zur Harvard Business Review und wurde von ihr nicht gebilligt. Weitere Frameworks findest du in der Übersicht der Strategiebücher.

Fragen

Welche vier Strategien hat die Ansoff-Matrix?

Marktdurchdringung (bestehende Produkte, bestehende Märkte), Marktentwicklung (bestehende Produkte, neue Märkte), Produktentwicklung (neue Produkte, bestehende Märkte) und Diversifikation (neue Produkte, neue Märkte).

Welche Ansoff-Strategie ist die riskanteste?

Die Diversifikation, weil Produkt und Markt für das Unternehmen neu sind. Am wenigsten riskant ist die Marktdurchdringung, weil sie auf dem aufbaut, was das Unternehmen schon verkauft und kennt.

Wer hat die Ansoff-Matrix entwickelt?

H. Igor Ansoff, im Artikel „Strategies for Diversification“ in der Harvard Business Review (September–Oktober 1957). Er hat sie 1965 in seinem Buch Corporate Strategy weiterentwickelt.