戦略フレームワークの選び方

戦略の進め方: 伸びの停滞、次はどこで伸ばすか

決めること: 来年の成長の賭けを、動物病院にするか、いまの医院向けの決済にするか、どちらもやらないか。CEO が提案し、6週間後に取締役会が決める 期間: 1年 環境: 予測できる はい（市場も価格も安定） · 自社で変えられる いいえ [要確認: 入力に手がかりなし] · 脅かされている いいえ（資金20か月分） いちばんの不明点: 医院がなぜ大手2社ではなくマドを選んだのか

勧める道筋

1. jtbd-switch-interview — 理由: どちらの成長案も、医院が何のためにマドを雇っているかがわかっている前提に立っているが、それがわかっていない。理由が「導入が簡単」なら、動物病院でも評価されるかもしれない。「歯科の業務の流れに合う」なら、いまの医院向けの決済のほうが堅い。用意するもの: この30〜90日のあいだにマドに乗り換えた医院8〜12（それより前に乗り換えた医院は記憶が薄れているので、印をつける）と、インタビューする人1人。わかること: 片づけたいジョブと、乗り換えを動かす力。時間: [要確認: インタビューの日程]。 2. ansoff-growth-options — 理由: 取締役会の問いは「新市場か、いまの市場向けの新製品か」で、このマトリクスがまさに並べるもの。用意するもの: インタビューの結果、医院1つあたりのいまの売上、それぞれの案で作る必要があるもの。わかること: リスク順に並べた選択肢と、最初の一歩。

この道筋で答えが出ないこと

• 歯科の市場そのものが値上げに耐えられるか。これは five-forces-analysis の問いで、2つの成長案がどちらもだめなら回す価値がある。