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选择战略方法

v1.0.1 · 2026年11月4日 更新

先问清决定、时间跨度、环境和最大的未知，再按顺序推荐一到两个战略框架并说明要准备什么，或者直说没有合适的。

可在 Claude、ChatGPT 和编程智能体中使用。在 Team 和 Business 套餐中，Pod 里的官方技能会在我们改进后自动更新到最新版。

适用场景

• 有人说“我们需要战略”，却没人对从哪里入手达成一致
• 出于习惯要跑一个熟悉的框架之前
• 你有一个战略问题，想找能回答它的方法

你需要提供

• 要做的决定，由谁、在什么时候之前
• 时间跨度
• 市场有多可预测、可塑造、严酷
• 最大的未知

你会得到

一份简短的路线说明：所述的决定和环境、按顺序排列的一到两个技能及其理由、要准备什么和各自产出什么、这条路线回答不了什么，以及什么会改变路线。

工作方式

1. 问清决定 “做完这项工作后，你会在哪件事上做出不同的决定？”如果回答是“没什么具体的”，就问是什么引发了这个需求（董事会会议、一次失利、增长停滞），并把它变成一个决定。没有决定的框架，只会产出一份没人用的文档。
2. 问清时间跨度 本季度指向约束、漏斗和实验类技能；一到三年指向定位、资源和增长选项；更长则指向情景和地图。
3. 判断环境 借用 BCG 的战略调色板问三个问题：你能预测一年后的需求和竞争吗？你的公司单独或与伙伴一起，能改变市场的运作方式吗？业务眼下是否受到威胁（现金、危机、需求崩塌）？可预测、难以塑造的市场适合“先分析再计划”的方法；不可预测的市场适合做实验；严酷的环境要把生存放在第一位。用户不确定时，先指向 strategy-style-selector。
4. 找出最大的未知 问：“如果你能确定地知道一件事，哪件事会让决定变得容易？”把答案对照本节末尾的路线表。两个未知不分上下时，选另一个所依赖的那个。
5. 选一到两个技能并排好顺序 最多推荐两个。每个都说明为什么适合这个情况、要准备什么（数据、人、时间）、会产出什么。有两个时，把产出会喂给第二个的那个放在前面。
6. 说明这条路线回答不了什么 点出所选技能留下的开放问题，免得有人指望框架来解决它。
7. 没有合适的就直说 如果问题是运营、财务或目标层面的，而不是战略问题，就直接说，并点出更合适的技能。如果用户既没有决定也没有触发事件，就说现在用框架没有帮助，建议先把决定写下来。 ### 路线表 | 最大的未知或情况 | 技能 | 产出 | |---|---|---| | 这个行业或市场值得进入吗？利润率为什么低？ | five-forces-analysis | 决定行业利润的几种力量 | | 拼成本还是拼差异？覆盖广泛市场还是聚焦细分？ | generic-strategy-choice | 一个基本竞争战略定位，以及要停止做的事 | | 我们自己的哪些活动产生了成本和价值？ | value-chain-analysis | 要修正、削减或加强的活动 | | 我们的哪些资源能带来别人模仿不了的优势？ | vrio-analysis | 按价值、稀缺性、难以模仿性和组织评估的资源 | | 这样可预测度和可塑造度的市场，适合哪种战略流程？ | strategy-style-selector | 适合环境的风格（经典型、适应型、愿景型、塑造型、重塑型） | | 大家都在同样的要素上竞争，怎样与众不同？ | errc-strategy-canvas | 要剔除、减少、提升、创造的要素 | | 我们有目标，却没有真正的战略；核心挑战是什么？ | strategy-kernel | 诊断、指导方针、连贯的行动 | | 从目标到体系，我们的选择怎样环环相扣？ | strategy-choice-cascade | 愿景、在哪里竞争、如何取胜、能力、管理体系 | | 随着成长，我们的优势能持久吗？ | durable-advantage-check | 你拥有或缺少哪些持久优势来源 | | 产出被某一个环节或资源卡住了 | toc-five-focusing-steps | 约束所在，以及如何充分利用并突破它 | | 销售角色、交接和各阶段指标不清楚 | funnel-stage-design | 每个阶段的角色和各自负责的指标 | | 新产品的需求不确定 | build-measure-learn | 风险最大的假设和最小的测试 | | 早期采用者买了，主流买家却不买 | beachhead-plan | 先拿下哪一个细分市场，以及怎么拿下 | | 客户为什么购买、转换或离开？ | jtbd-switch-interview | 任务，以及转换背后的力量 | | 我们产品或技术栈的哪些部分会商品化？该自建、购买还是外包什么？ | wardley-map | 按演化阶段排列的组件地图，以及行动 | | 我们和某个具名竞争对手相比处境如何？ | know-enemy-and-yourself | 双方对照，以及在哪里交锋 | | 团队在应对紧急事件，这是真正的变化吗？ | five-rings-situational-review | 区分信号和噪声，决定行动、观察或放下 | | 下一步往哪里增长：新产品、新市场，还是两者？ | ansoff-growth-options | 按风险排序的增长选项 | | 重大的外部力量在未来几年可能有多种走向 | scenario-planning | 几种合理的未来，以及在各种未来下都站得住的行动 | | 快速形成一张对优势、劣势、机会、威胁的共同认识，并转化为行动 | swot-tows-analysis | 各项因素和配对的策略 | 常见组合（按顺序）：five-forces-analysis 然后 generic-strategy-choice；jtbd-switch-interview 然后 beachhead-plan；vrio-analysis 然后 durable-advantage-check；先用 win-loss-analysis 整理赢单或丢单证据，然后 know-enemy-and-yourself；scenario-planning 然后 strategy-kernel。

SKILL.md 全文

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name: strategy-approach-picker
description: 为具体情况选出合适的战略框架：先问要做什么决定、时间跨度、市场有多可预测、能否被塑造，以及最大的未知是什么（行业吸引力、自身资源、瓶颈、新市场、竞争对手的动作、客户为什么购买），再从技能库的战略技能中推荐一到两个，说明理由、要准备什么、先后顺序，或者直接说明没有合适的。有人问该用哪个战略框架、战略从哪里入手、用五力分析还是 SWOT 还是 VRIO、要一份经营战略框架清单，或说“我们需要战略，但不知道怎么下手”时使用。
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# 选择战略方法

大多数战略框架只擅长回答一类问题，对其他问题则力不从心。五力分析能解释一个行业的利润，却解释不了客户为什么转走；SWOT 能列出各种因素，却不帮你在其中做选择。选方法本身就是第一个战略选择。《Your Strategy Needs a Strategy》（Reeves、Love 和 Tillmanns，Harvard Business Review，2012）认为，合适的方法取决于环境：有多可预测，以及你能在多大程度上塑造它。BCG 的《Why Strategy Needs a Strategy》（Reeves、Deimler 和 Love，2012）及其“战略调色板”又加了第三个维度：环境有多严酷。Michael Porter 的《What Is Strategy?》（HBR，1996）则给产出加了一道检验：战略意味着选择一个与众不同的定位，并决定不做什么，而不只是把同样的活动做得更好。这个技能先问几个问题，再按顺序指向这个技能库中其他 20 个战略技能中的一到两个，并说明每个要准备什么。

## 适用场景

- 有人说“我们需要战略”，团队却对从哪里入手没有共识。
- 团队正要出于习惯跑一个熟悉的框架（常常是 SWOT），想先确认它是否合适。
- 创始人或管理者有一个具体的战略问题，想找能回答它的方法。
- 不适用于执行框架本身：路线选好后，用对应的技能。不适用于选项已知的运营决策（用 decision-memo），也不适用于设定目标（用 okr-draft）。

## 需要准备

- 要做的决定，由谁在什么时候之前做出。
- 时间跨度：本季度、今年、未来几年。
- 用户对市场的了解：稳定可预测、变化很快，还是处于危机中？一家公司能否改变规则？
- 最大的未知：如果知道了它，决定就会变得容易的那件事。
- 用户答不上来的问题，不要猜。按已知信息选路线，并说明哪个答案会改变路线。

## 步骤

1. **问清决定。** “做完这项工作后，你会在哪件事上做出不同的决定？”如果回答是“没什么具体的”，就问是什么引发了这个需求（董事会会议、一次失利、增长停滞），并把它变成一个决定。没有决定的框架，只会产出一份没人用的文档。

2. **问清时间跨度。** 本季度指向约束、漏斗和实验类技能；一到三年指向定位、资源和增长选项；更长则指向情景和地图。

3. **判断环境。** 借用 BCG 的战略调色板问三个问题：你能预测一年后的需求和竞争吗？你的公司单独或与伙伴一起，能改变市场的运作方式吗？业务眼下是否受到威胁（现金、危机、需求崩塌）？可预测、难以塑造的市场适合“先分析再计划”的方法；不可预测的市场适合做实验；严酷的环境要把生存放在第一位。用户不确定时，先指向 strategy-style-selector。

4. **找出最大的未知。** 问：“如果你能确定地知道一件事，哪件事会让决定变得容易？”把答案对照本节末尾的路线表。两个未知不分上下时，选另一个所依赖的那个。

5. **选一到两个技能并排好顺序。** 最多推荐两个。每个都说明为什么适合这个情况、要准备什么（数据、人、时间）、会产出什么。有两个时，把产出会喂给第二个的那个放在前面。

6. **说明这条路线回答不了什么。** 点出所选技能留下的开放问题，免得有人指望框架来解决它。

7. **没有合适的就直说。** 如果问题是运营、财务或目标层面的，而不是战略问题，就直接说，并点出更合适的技能。如果用户既没有决定也没有触发事件，就说现在用框架没有帮助，建议先把决定写下来。

### 路线表

| 最大的未知或情况 | 技能 | 产出 |
|---|---|---|
| 这个行业或市场值得进入吗？利润率为什么低？ | five-forces-analysis | 决定行业利润的几种力量 |
| 拼成本还是拼差异？覆盖广泛市场还是聚焦细分？ | generic-strategy-choice | 一个基本竞争战略定位，以及要停止做的事 |
| 我们自己的哪些活动产生了成本和价值？ | value-chain-analysis | 要修正、削减或加强的活动 |
| 我们的哪些资源能带来别人模仿不了的优势？ | vrio-analysis | 按价值、稀缺性、难以模仿性和组织评估的资源 |
| 这样可预测度和可塑造度的市场，适合哪种战略流程？ | strategy-style-selector | 适合环境的风格（经典型、适应型、愿景型、塑造型、重塑型） |
| 大家都在同样的要素上竞争，怎样与众不同？ | errc-strategy-canvas | 要剔除、减少、提升、创造的要素 |
| 我们有目标，却没有真正的战略；核心挑战是什么？ | strategy-kernel | 诊断、指导方针、连贯的行动 |
| 从目标到体系，我们的选择怎样环环相扣？ | strategy-choice-cascade | 愿景、在哪里竞争、如何取胜、能力、管理体系 |
| 随着成长，我们的优势能持久吗？ | durable-advantage-check | 你拥有或缺少哪些持久优势来源 |
| 产出被某一个环节或资源卡住了 | toc-five-focusing-steps | 约束所在，以及如何充分利用并突破它 |
| 销售角色、交接和各阶段指标不清楚 | funnel-stage-design | 每个阶段的角色和各自负责的指标 |
| 新产品的需求不确定 | build-measure-learn | 风险最大的假设和最小的测试 |
| 早期采用者买了，主流买家却不买 | beachhead-plan | 先拿下哪一个细分市场，以及怎么拿下 |
| 客户为什么购买、转换或离开？ | jtbd-switch-interview | 任务，以及转换背后的力量 |
| 我们产品或技术栈的哪些部分会商品化？该自建、购买还是外包什么？ | wardley-map | 按演化阶段排列的组件地图，以及行动 |
| 我们和某个具名竞争对手相比处境如何？ | know-enemy-and-yourself | 双方对照，以及在哪里交锋 |
| 团队在应对紧急事件，这是真正的变化吗？ | five-rings-situational-review | 区分信号和噪声，决定行动、观察或放下 |
| 下一步往哪里增长：新产品、新市场，还是两者？ | ansoff-growth-options | 按风险排序的增长选项 |
| 重大的外部力量在未来几年可能有多种走向 | scenario-planning | 几种合理的未来，以及在各种未来下都站得住的行动 |
| 快速形成一张对优势、劣势、机会、威胁的共同认识，并转化为行动 | swot-tows-analysis | 各项因素和配对的策略 |

常见组合（按顺序）：five-forces-analysis 然后 generic-strategy-choice；jtbd-switch-interview 然后 beachhead-plan；vrio-analysis 然后 durable-advantage-check；先用 win-loss-analysis 整理赢单或丢单证据，然后 know-enemy-and-yourself；scenario-planning 然后 strategy-kernel。

## 输出格式

```markdown
# 战略方法：[用几个词概括情况]

**决定：** [要决定什么，由谁，在什么时候之前]
**时间跨度：** [季度 / 一年 / 几年]
**环境：** 可预测 [是 / 否 / 不确定] · 可塑造 [是 / 否 / 不确定] · 受到威胁 [是 / 否]
**最大的未知：** [一句话]

## 推荐路线
1. **[技能]** — 理由：[一到两句，与上面的回答挂钩]。准备：[数据、人、时间]。你会得到：[产出]。
2. **[技能]**（可选） — 理由：[……]。准备：[……]。你会得到：[……]。

## 这条路线回答不了的问题
- [留下的开放问题]

## 考虑过但没选的
- [技能] — [为什么不选，一行]

## 会改变路线的情况
- 如果[答案]，改用[技能]。
```

## 示例

**输入：** “我经营牙约，一款面向国内牙科诊所的预约软件。有 180 家付费诊所，增长已经连续两个季度持平。6 周后开董事会，他们要明年的战略：有人说扩展到宠物医院，有人说给现有诊所加上收款功能。市场相当稳定；有两家大的竞争对手，价格多年没变。我们没有危机：现金还能撑 20 个月。说实话，我不知道选了我们的诊所为什么没选那两家大的。”

**输出：**

```markdown
# 战略方法：增长持平，下一步往哪里增长

**决定：** 明年的增长押注是宠物医院、给现有诊所加收款，还是都不做 — CEO 提方案，董事会 6 周后决定
**时间跨度：** 一年
**环境：** 可预测 是（市场稳定，价格稳定） · 可塑造 否 [待确认：没有给出迹象] · 受到威胁 否（现金可撑 20 个月）
**最大的未知：** 诊所为什么选牙约，而不是那两家大的对手

## 推荐路线
1. **jtbd-switch-interview** — 理由：两个增长选项都假设我们知道诊所“雇用”我们来做什么，而我们并不知道。如果原因是“设置简单”，宠物医院可能也看重这一点；如果原因是“贴合牙科工作流程”，给现有诊所加收款是更稳妥的押注。准备：最近 30 到 90 天内转用我们的 8 到 12 家诊所（更早转来的诊所记忆较模糊，要标注出来），以及一位负责访谈的人。你会得到：任务，以及转换背后的力量。时间：[待确认：访谈日程]。
2. **ansoff-growth-options** — 理由：董事会的问题是“新市场”还是“为现有市场做新产品”，这正是这个矩阵要梳理的。准备：访谈结论、每家诊所目前的营收，以及每个选项需要搭建什么。你会得到：按风险排序的选项和第一步行动。

## 这条路线回答不了的问题
- 牙科市场本身能否承受更高的价格：这要用 five-forces-analysis，如果两个增长选项都不成立，值得做一次。

## 考虑过但没选的
- swot-tows-analysis — 能列出因素，但解决不了宠物医院和收款之间的选择。
- strategy-style-selector — 环境已经很清楚：可预测且稳定。

## 会改变路线的情况
- 如果访谈显示诊所选牙约主要是因为价格，就在 ansoff-growth-options 之前先做 generic-strategy-choice。
```

## 发送前检查

- [ ] 决定、时间跨度、环境和最大的未知都根据用户的回答写出，或标为不确定。
- [ ] 最多推荐两个技能，按顺序排列，每个都写明理由、要准备什么和会产出什么。
- [ ] 提到的每个技能都在路线表中，或是为战略以外的情况点名的现有技能。
- [ ] 输出说明了这条路线回答不了什么。
- [ ] 没有合适的就直说，并指向更合适的技能，而不是硬套一个框架。
- [ ] 没有为了让路线成立而编造市场事实。

## 常见错误

- 因为人人都会，就默认用 SWOT。它适合快速形成共同认识，不是用来做选择的方法。
- 为了“全面”推荐四个框架。每个都要花真实的时间；按正确顺序做两个，胜过同时做四个。
- 在每个季度都在变的市场里用“先分析再计划”的方法。先让方法匹配环境。
- 按话题而不是按未知选路线。“竞争对手”这个话题可能对应五力分析、正面比较或转换访谈；决定路线的是未知。

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更新记录

• v1.0.1 · 2026年11月4日 · Example: the clinics to bring to jtbd-switch-interview are those that switched in the last 30 to 90 days, matching that skill's recruiting rule, not the last year.
• v1.0.0 · 2026年11月4日 · First release.