Skill oficial · Estrategia

Planificación por escenarios

v1.0.1 · Actualizada el 4 de noviembre de 2026

Construye cuatro escenarios a partir de dos incertidumbres críticas en torno a una decisión, la pone a prueba en cada uno y termina con señales, movimientos robustos y contingentes.

Funciona en Claude, ChatGPT y agentes de programación. En Team y Business, la skill oficial de tu pod se actualiza sola cuando la mejoramos.

Cuándo usarla

• Antes de un compromiso largo y difícil de deshacer, como un alquiler, una planta o un país nuevo
• El equipo discute sobre un único pronóstico y la respuesta es “depende”
• Una revisión anual de la estrategia en un mercado que podría cambiar

Qué le das

• La decisión y su horizonte temporal
• Tendencias, normas, tecnología y datos de clientes conocidos
• El plan actual o las opciones
• Quién usará los escenarios

Qué obtienes

Una pregunta focal, las fuerzas separadas en elementos predeterminados e incertidumbres críticas, una matriz 2x2 con cuatro escenarios con nombre, la decisión puesta a prueba en cada uno, señales y movimientos robustos y contingentes.

Cómo funciona

1. Escribe la pregunta focal Una frase que nombre la decisión y el horizonte, como “¿Firmamos un alquiler de ocho años para una segunda sede?”. Una pregunta vaga (“¿cuál es el futuro del comercio?”) da escenarios vagos. Pide la decisión si el usuario solo dio un tema.
2. Enumera los factores clave Escribe los factores cercanos que deciden si la decisión sale bien: la demanda de los clientes, los precios, los costos, los competidores, el personal, los proveedores. Mantenlos cerca del negocio.
3. Enumera las fuerzas impulsoras Para cada factor clave, escribe las fuerzas más amplias que hay detrás: sociales, económicas, políticas, medioambientales y tecnológicas. Usa solo las fuerzas que nombró el usuario o que se siguen directamente de sus datos; pregunta por cualquier área que quede vacía.
4. Separa los elementos predeterminados de las incertidumbres críticas Un elemento predeterminado ocurrirá en todos los escenarios, porque ya está en marcha (personas que ya han nacido, una ley ya aprobada, un contrato ya firmado). Una incertidumbre crítica es a la vez importante para la decisión y realmente abierta. Ordena las fuerzas por importancia y por incertidumbre, y elige las dos que puntúan más alto en ambas.
5. Construye cuatro escenarios a partir de dos ejes Convierte cada incertidumbre crítica en un eje con dos estados finales claros. Las cuatro combinaciones son los escenarios. Dale a cada uno un nombre corto y fácil de recordar y un párrafo que describa ese mundo en el horizonte, con todos los elementos predeterminados presentes en los cuatro. Comprueba que cada uno es coherente y plausible; si una combinación no tiene sentido, dilo y explica las tres que quedan.
6. Pon a prueba la decisión en cada escenario Para cada escenario, escribe cómo les va a la decisión y al plan actual: qué sale bien, qué se rompe y qué desearía la empresa haber hecho. Una decisión que solo funciona en un escenario es una apuesta; llámala así.
7. Elige las señales Para cada escenario, elige de 1 a 3 señales observables que mostrarían que el mundo va hacia él, con dónde vigilarlas y cada cuánto. Prefiere señales que aparezcan pronto y que alguien vaya a revisar de verdad.
8. Clasifica los movimientos Los movimientos robustos tienen sentido en todos o en casi todos los escenarios: hazlos ya. Los contingentes solo tienen sentido en algunos: prepáralos y liga cada uno a la señal que lo activa. Nombra cualquier movimiento que haya que evitar porque sale muy mal en un escenario plausible.
9. Termina con la decisión y los próximos pasos Responde a la pregunta focal en un párrafo, enumera los movimientos robustos con sus responsables, las señales con quién las vigila y una fecha para revisar los escenarios.

El SKILL.md

El archivo completo, tal como lo lee tu IA. Descargarlo

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name: scenario-planning
description: Hace un ejercicio de planificación por escenarios para una decisión: escribe la pregunta focal, enumera los factores clave y las fuerzas impulsoras, separa los elementos predeterminados de las incertidumbres críticas, cruza las dos incertidumbres más importantes en cuatro escenarios, pone a prueba la decisión en cada uno, elige señales que vigilar y termina con movimientos robustos para hacer ya y movimientos contingentes ligados a esas señales. Úsala cuando alguien pida una plantilla o un ejemplo de planificación por escenarios (scenario planning), cómo planificar con incertidumbre, qué le podría pasar al negocio en 5 a 10 años, una matriz de escenarios 2x2, una prueba de resistencia de una apuesta a largo plazo o escenarios al estilo de Shell.
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# Planificación por escenarios

La planificación por escenarios prepara una decisión para varios futuros en lugar de apostar por un único pronóstico. Escribes unas pocas historias distintas y plausibles sobre cómo podría evolucionar el mundo exterior, compruebas cómo aguanta una decisión en cada una y decides qué hacer ahora y qué vigilar. Pierre Wack desarrolló el método en Royal Dutch/Shell con Ted Newland a principios de los años setenta y lo describió en dos artículos de Harvard Business Review en 1985, “Scenarios: Uncharted Waters Ahead” (septiembre) y “Scenarios: Shooting the Rapids” (noviembre). Peter Schwartz, antiguo miembro del grupo de planificación de Shell, expuso un método paso a paso en *The Art of the Long View* (Doubleday/Currency, 1991). Esta skill sigue los pasos de Schwartz y construye los escenarios con el enfoque 2×2 habitual: dos incertidumbres críticas cruzadas en cuatro mundos.

## Cuándo usarla

- Antes de un compromiso largo y difícil de deshacer: un alquiler, una planta, un plan de contratación, una adquisición, un país nuevo.
- Cuando el equipo discute sobre un único pronóstico y la respuesta honesta es “depende”.
- En una revisión anual de la estrategia en un mercado donde la regulación, la tecnología o la demanda podrían cambiar.
- Para comprobar si la estrategia actual sobrevive a un futuro malo pero plausible.
- No sirve para estimar las cifras del próximo trimestre (usa un pronóstico o quarterly-planning), ni para elegir entre vías de crecimiento en un mercado conocido (usa ansoff-growth-options), ni para una lista rápida de fortalezas y amenazas (usa swot-tows-analysis).

## Qué necesitas

- La decisión o la pregunta a la que deben servir los escenarios, y su horizonte temporal. Si falta, pregunta una vez: “¿Qué decisión te van a ayudar a tomar estos escenarios y a cuántos años vista te compromete?”.
- Lo que el usuario sabe del mundo exterior: tendencias, regulación, tecnología, clientes, competidores, costos, con fuentes si las hay.
- El plan actual o las opciones que se están considerando.
- Quién usará los escenarios (propietario, consejo, equipo), para que las historias hablen de lo que les preocupa.
- Nunca inventes tendencias, estadísticas ni pronósticos. Cada dato viene del usuario o está marcado con “[comprobar: ...]”. Los escenarios son historias construidas a partir de fuerzas declaradas, no predicciones.

## Pasos

1. **Escribe la pregunta focal.** Una frase que nombre la decisión y el horizonte, como “¿Firmamos un alquiler de ocho años para una segunda sede?”. Una pregunta vaga (“¿cuál es el futuro del comercio?”) da escenarios vagos. Pide la decisión si el usuario solo dio un tema.
2. **Enumera los factores clave.** Escribe los factores cercanos que deciden si la decisión sale bien: la demanda de los clientes, los precios, los costos, los competidores, el personal, los proveedores. Mantenlos cerca del negocio.
3. **Enumera las fuerzas impulsoras.** Para cada factor clave, escribe las fuerzas más amplias que hay detrás: sociales, económicas, políticas, medioambientales y tecnológicas. Usa solo las fuerzas que nombró el usuario o que se siguen directamente de sus datos; pregunta por cualquier área que quede vacía.
4. **Separa los elementos predeterminados de las incertidumbres críticas.** Un elemento predeterminado ocurrirá en todos los escenarios, porque ya está en marcha (personas que ya han nacido, una ley ya aprobada, un contrato ya firmado). Una incertidumbre crítica es a la vez importante para la decisión y realmente abierta. Ordena las fuerzas por importancia y por incertidumbre, y elige las dos que puntúan más alto en ambas.
5. **Construye cuatro escenarios a partir de dos ejes.** Convierte cada incertidumbre crítica en un eje con dos estados finales claros. Las cuatro combinaciones son los escenarios. Dale a cada uno un nombre corto y fácil de recordar y un párrafo que describa ese mundo en el horizonte, con todos los elementos predeterminados presentes en los cuatro. Comprueba que cada uno es coherente y plausible; si una combinación no tiene sentido, dilo y explica las tres que quedan.
6. **Pon a prueba la decisión en cada escenario.** Para cada escenario, escribe cómo les va a la decisión y al plan actual: qué sale bien, qué se rompe y qué desearía la empresa haber hecho. Una decisión que solo funciona en un escenario es una apuesta; llámala así.
7. **Elige las señales.** Para cada escenario, elige de 1 a 3 señales observables que mostrarían que el mundo va hacia él, con dónde vigilarlas y cada cuánto. Prefiere señales que aparezcan pronto y que alguien vaya a revisar de verdad.
8. **Clasifica los movimientos.** Los movimientos robustos tienen sentido en todos o en casi todos los escenarios: hazlos ya. Los contingentes solo tienen sentido en algunos: prepáralos y liga cada uno a la señal que lo activa. Nombra cualquier movimiento que haya que evitar porque sale muy mal en un escenario plausible.
9. **Termina con la decisión y los próximos pasos.** Responde a la pregunta focal en un párrafo, enumera los movimientos robustos con sus responsables, las señales con quién las vigila y una fecha para revisar los escenarios.

## Formato de salida

```markdown
# Escenarios: [pregunta focal]
**Horizonte:** [año] · **Preparado para:** [nombre o equipo] · **Fecha:** [fecha]

## Pregunta focal
[Una frase: la decisión y el horizonte.]

## Factores clave y fuerzas impulsoras
| Factor clave | Fuerzas impulsoras detrás | Fuente |
|---|---|---|

## Elementos predeterminados
- [Elemento]: [por qué ya está decidido] ([fuente o “[comprobar: ...]”])

## Incertidumbres críticas
| Incertidumbre | Estado final A | Estado final B | Por qué importa para la decisión |
|---|---|---|---|
| [eje 1] | | | |
| [eje 2] | | | |

## Cuatro escenarios
| | [Eje 2: estado final A] | [Eje 2: estado final B] |
|---|---|---|
| **[Eje 1: estado final A]** | [Nombre del escenario] | [Nombre del escenario] |
| **[Eje 1: estado final B]** | [Nombre del escenario] | [Nombre del escenario] |

### [Nombre del escenario]
[Un párrafo: cómo es este mundo en el horizonte.]

## La decisión en cada escenario
| Escenario | Cómo le va a la decisión | Qué se rompe | Qué desearíamos haber hecho |
|---|---|---|---|

## Señales
| Escenario | Señal | Dónde vigilarla | Cada cuánto | Quién |
|---|---|---|---|---|

## Movimientos
- **Robustos (hacer ya):** [movimiento], [responsable]
- **Contingentes:** [movimiento], se activa con [señal]
- **Evitar:** [movimiento], porque [escenario en el que falla]

## Decisión
[Un párrafo que responde a la pregunta focal.] Revisar los escenarios el [fecha].
```

## Ejemplo

**Entrada:** “Tenemos Academia Puerto, una academia de inglés para adultos en Montevideo: una sede, 16 aulas, unos 700 alumnos, el 60 % de los ingresos de particulares y el 40 % de contratos con empresas (empresas que pagan las clases de su personal). El propietario de nuestro local nos ofrece una segunda sede cerca de la terminal Tres Cruces con un alquiler de ocho años, que tenemos que firmar o rechazar en dos meses. Datos: la población de 20 a 39 años de la ciudad lleva años bajando y nuestra planificación da por hecho que seguirá bajando [comprobar: estadísticas municipales]. La traducción automática mejora rápido, y no sabemos si eso hará que la gente quiera menos clases o que quiera más práctica de conversación real. Desde 2023, el 30 % de los nuevos alumnos particulares elige nuestras clases en línea; el resto sigue viniendo en persona. Dos de nuestras empresas clientes recortaron su presupuesto de formación este año; otras tres lo aumentaron. Una norma nacional obliga ahora a las empresas de cierto tamaño a informar sobre la formación de su personal [comprobar: norma exacta], y nuestra responsable comercial cree que eso mantendrá los presupuestos de las empresas”.

**Salida:**

```markdown
# Escenarios: ¿Debe Academia Puerto firmar un alquiler de ocho años para una segunda sede cerca de la terminal Tres Cruces?
**Horizonte:** ocho años (la duración del alquiler) · **Preparado para:** Academia Puerto · **Fecha:** [fecha]

## Pregunta focal
¿Firmamos el alquiler de ocho años para una segunda sede cerca de la terminal Tres Cruces, con la decisión pendiente en un plazo de dos meses?

## Factores clave y fuerzas impulsoras
| Factor clave | Fuerzas impulsoras detrás | Fuente |
|---|---|---|
| Número de alumnos particulares | Menos personas de 20 a 39 años en la ciudad; mejor traducción automática | Usuario; [comprobar: estadísticas municipales] |
| Demanda presencial frente a en línea | Peso del en línea entre los alumnos nuevos (30 % desde 2023); comodidad con el aprendizaje en línea | Usuario |
| Contratos con empresas | Presupuestos de formación; norma nacional de información sobre formación | Usuario; [comprobar: norma exacta] |

## Elementos predeterminados
- Menos personas de 20 a 39 años en Montevideo durante el horizonte: el descenso dura ya años y el plan lo da por hecho ([comprobar: estadísticas municipales]).
- La traducción automática sigue mejorando; lo incierto es su efecto en la demanda, no la mejora.

## Incertidumbres críticas
| Incertidumbre | Estado final A | Estado final B | Por qué importa para la decisión |
|---|---|---|---|
| Cómo quieren aprender los adultos | La mayoría elige lo presencial | La mayoría elige lo en línea | Una segunda sede solo compensa si la gente viene |
| Presupuestos de formación de las empresas | Crecen (la norma de información los empuja) | Se reducen (las herramientas de traducción sustituyen a la formación) | Los contratos con empresas son el 40 % de los ingresos y llenan las aulas durante el día |

## Cuatro escenarios
| | Los presupuestos de las empresas crecen | Los presupuestos de las empresas se reducen |
|---|---|---|
| **La mayoría elige lo presencial** | Aulas llenas | Solo de noche |
| **La mayoría elige lo en línea** | Pantallas en la oficina | Terminal en silencio |

### Aulas llenas
La traducción automática sigue mejorando, pero los adultos siguen queriendo un profesor en el aula, y las empresas gastan más en formación para cumplir la norma de información. Hay menos adultos jóvenes en la ciudad, pero las dos sedes se llenan durante el día con grupos de empresa y por la noche con particulares.

### Solo de noche
Los particulares siguen viniendo en persona a practicar conversación mientras la traducción automática mejora, pero los contratos con empresas se reducen. Las aulas están vacías durante el día; las noches, llenas. Menos adultos jóvenes significa que cada año entran menos alumnos.

### Pantallas en la oficina
La traducción automática sigue mejorando; las empresas siguen pagando, pero el personal toma las clases en línea desde su mesa. Menos adultos jóvenes significa menos alumnos particulares nuevos. Las aulas se usan menos; el horario en línea está lleno.

### Terminal en silencio
Los alumnos pasan a lo en línea y las empresas recortan la formación a medida que se extienden las herramientas de traducción. Un grupo más pequeño de adultos jóvenes reduce también la demanda de particulares. El espacio de las aulas es un costo con poco uso.

## La decisión en cada escenario
| Escenario | Cómo le va a la decisión | Qué se rompe | Qué desearíamos haber hecho |
|---|---|---|---|
| Aulas llenas | Bien: la segunda sede se llena | Nada importante | Haber firmado pronto |
| Solo de noche | Flojo: días medio vacíos | Los ingresos diurnos | Haber tomado un espacio más pequeño o solo para la noche |
| Pantallas en la oficina | Mal: alquiler de aulas que casi nadie usa | Las cuentas de las aulas | Haber invertido el dinero en enseñanza en línea |
| Terminal en silencio | Muy mal: ocho años de alquiler de una sede vacía | La caja | Haber rechazado el alquiler |

El alquiler funciona bien en uno de los cuatro escenarios, así que firmar ahora es apostar por Aulas llenas.

## Señales
| Escenario | Señal | Dónde vigilarla | Cada cuánto | Quién |
|---|---|---|---|---|
| Aulas llenas | Empresas clientes que agregan horas de aula | Renovaciones de contratos | Trimestral | Responsable comercial |
| Solo de noche / Terminal en silencio | Más empresas clientes que recortan presupuesto | Renovaciones y cancelaciones | Trimestral | Responsable comercial |
| Pantallas en la oficina / Terminal en silencio | El peso del en línea entre los alumnos nuevos sube por encima del 30 % | Datos de matrícula | Mensual | [responsable] |

## Movimientos
- **Robustos (hacer ya):** ampliar las clases en línea y vendérselas a las empresas clientes, porque son útiles en los dos escenarios en línea y baratas de mantener en los otros dos; preguntar a las empresas clientes cómo afecta la norma de información a sus planes, [responsable].
- **Contingentes:** tomar espacio de aulas extra con un alquiler corto o por horas, se activa cuando las empresas clientes agreguen horas de aula dos trimestres seguidos.
- **Evitar:** un compromiso de ocho años mientras las dos incertidumbres siguen abiertas.

## Decisión
Rechazar el alquiler de ocho años, o pedir al propietario un plazo más corto o una cláusula de salida [comprobar: si el propietario lo aceptaría]. Ampliar ya la enseñanza en línea y vigilar cada trimestre las renovaciones de las empresas y el peso del en línea. Revisar los escenarios dentro de seis meses.
```

## Comprobaciones antes de enviar

- [ ] La pregunta focal nombra una decisión y un horizonte, no solo un tema.
- [ ] Los elementos predeterminados están separados de las incertidumbres críticas y aparecen en todos los escenarios.
- [ ] Los dos ejes son importantes para la decisión y realmente inciertos, cada uno con dos estados finales claros.
- [ ] Cada escenario es plausible y coherente, y ninguno está etiquetado como “el más probable”.
- [ ] La decisión se pone a prueba en todos los escenarios, y una decisión que solo funciona en uno se llama apuesta.
- [ ] Cada señal es observable, con dónde vigilarla y quién la vigila.
- [ ] Los movimientos están separados en robustos, contingentes (cada uno ligado a una señal) y a evitar.
- [ ] Cada dato viene de la entrada o está marcado con “[comprobar: ...]”.

## Errores comunes

- Partir de un tema (“el futuro de la IA”) en lugar de una decisión, de modo que nada cambia después del ejercicio.
- Hacer un caso mejor, un caso peor y uno intermedio. Eso es un solo pronóstico con márgenes de error, no mundos distintos.
- Elegir ejes inciertos que no importan para la decisión, o que importan pero ya están decididos.
- Tratar un elemento predeterminado como incierto, o al revés.
- Escribir historias muy ricas y saltarse las implicaciones, las señales y los movimientos, que son lo importante.
- Elegir en silencio un escenario favorito y planificar solo para él.

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Historial de cambios

• v1.0.1 · 4 de noviembre de 2026 · Example: both predetermined elements (fewer people aged 20 to 39, better machine translation) now appear in all four scenarios, as the skill's own rule requires.
• v1.0.0 · 4 de noviembre de 2026 · First release.