Skill oficial · Estrategia

Análisis sectorial con las cinco fuerzas

v1.0.0 · Actualizada el 4 de noviembre de 2026

Aplica las cinco fuerzas de Porter a un sector delimitado: valora cada fuerza con evidencia, nombra las que fijan su beneficio y termina con dónde competir y qué cambiar.

Funciona en Claude, ChatGPT y agentes de programación. En Team y Business, la skill oficial de tu pod se actualiza sola cuando la mejoramos.

Cuándo usarla

• Antes de entrar en un mercado o elegir un segmento
• Los márgenes de un sector son bajos y quieres saber por qué
• Un gran cliente, un proveedor, un sustituto o un nuevo entrante está cambiando el negocio

Qué le das

• El sector: productos, clientes y zona
• Datos sobre rivales, compradores, proveedores, sustitutos y entrada
• Evidencia de rentabilidad, si la hay
• La decisión a la que sirve el análisis

Qué obtienes

Una tabla de las cinco fuerzas con factores, evidencia y valoraciones, las fuerzas que mandan y la estructura del beneficio, cambios que vigilar y movimientos ligados a fuerzas con una respuesta a la decisión.

Cómo funciona

1. Delimita el sector Escribe el alcance de producto (qué productos o servicios entran y cuáles pertenecen a un sector vecino) y el alcance geográfico (local, nacional, regional, global). La prueba de Porter: si dos productos o regiones tienen los mismos compradores, proveedores, barreras de entrada, etc., son un mismo sector; si la estructura difiere mucho en una o más fuerzas, trátalos como sectores distintos y analiza el que importa para la decisión. Escribe el límite en una frase al principio.
2. Enumera a los participantes Nombra a los rivales, los grupos de compradores, los grupos de proveedores, los sustitutos y los posibles entrantes. Divide compradores y proveedores en grupos cuando su poder difiere (una cadena hotelera y una pensión pequeña son compradores distintos). Pide al usuario los grupos que no puedas completar.
3. Valora cada fuerza a partir de sus factores, con evidencia Para cada fuerza, escribe los factores que aplican, la evidencia de la entrada y una valoración de presión sobre el beneficio del sector: Baja, Media o Alta. Factores habituales: rivalidad (número y equilibrio de los rivales, crecimiento del sector, costos fijos, barreras de salida, si los rivales compiten en precio), nuevos entrantes (economías de escala, costos de cambio, capital necesario, acceso a la distribución, ventajas de los ya establecidos que no dependen del tamaño, política gubernamental, represalias esperadas), proveedores (concentración frente al sector, costos de cambio, si el proveedor depende de este sector, si puede integrarse hacia delante), compradores (concentración y volumen, productos estandarizados, costos de cambio, capacidad de integrarse hacia atrás, sensibilidad al precio), sustitutos (relación precio-prestaciones frente al producto, costo de cambio para el comprador, prescindir de él o hacerlo internamente). Marca una valoración con “[comprobar: ...]” cuando se apoye en un dato que falta.
4. Pasa los demás factores por las fuerzas, no al lado de ellas La tasa de crecimiento del sector, la tecnología y la innovación, la política gubernamental y los complementos no son fuerzas adicionales. Para cada uno que importe, escribe qué fuerza mueve y en qué dirección (un requisito de licencia eleva las barreras de entrada; un producto complementario puede subir o bajar los costos de cambio). Crecer rápido no hace atractivo a un sector por sí solo.
5. Nombra las fuerzas que mandan y explica el nivel de beneficio Elige la fuerza o las dos fuerzas que más limitan el beneficio y di por qué el sector gana lo que gana. Luego contrasta la explicación con las cifras: si tus valoraciones fueran correctas, ¿ganaría el sector los márgenes que de verdad gana a lo largo de varios años, y las empresas que más ganan están donde estas fuerzas presionan menos? Si el usuario no tiene datos de rentabilidad, di que la prueba queda abierta y márcala con “[comprobar: márgenes o ROIC del sector durante varios años]”.
6. Mira el cambio Para cada fuerza, anota los cambios recientes y probables (nuevos sustitutos, concentración de compradores, nueva regulación, un proveedor que gana poder). Separa el cambio estructural de una oscilación cíclica o un hecho puntual.
7. Conviértelo en dónde competir y qué cambiar Da de 2 a 4 movimientos estratégicos bajo tres encabezados: posicionarse (segmentos o clientes donde las fuerzas son más débiles, defensas frente a la fuerza más fuerte), aprovechar el cambio (un desplazamiento de las fuerzas que la empresa puede adelantar) y dar forma a la estructura (movimientos que elevan las barreras, reducen el poder de compradores o proveedores o hacen crecer el beneficio de todo el sector). Cada movimiento nombra la fuerza a la que responde.
8. Termina con la decisión y los siguientes pasos Responde a la decisión de la entrada en un párrafo y luego enumera los datos que quedan por comprobar, cada uno con responsable si el usuario dio nombres.

El SKILL.md

El archivo completo, tal como lo lee tu IA. Descargarlo

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name: five-forces-analysis
description: Hace un análisis sectorial con las cinco fuerzas de Porter (Porter's five forces) - primero delimita el sector, valora la rivalidad, la amenaza de nuevos entrantes, el poder de los proveedores, el poder de los compradores y la amenaza de sustitutos con evidencia para cada una, nombra las fuerzas que fijan la rentabilidad del sector, contrasta el resultado con la rentabilidad real y termina con dónde competir y qué cambiar. Úsala cuando alguien pida un análisis de las cinco fuerzas, una plantilla o un ejemplo de las cinco fuerzas de Porter, un análisis del sector o de la industria, si un mercado es atractivo, por qué los márgenes de un sector son bajos o dónde posicionarse antes de entrar en un mercado.
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# Análisis sectorial con las cinco fuerzas

Las cinco fuerzas explican por qué un sector gana lo que gana. El beneficio de cualquier sector se reparte en cinco direcciones: los rivales lo erosionan compitiendo, los compradores lo rebajan negociando, los proveedores lo encarecen negociando, los sustitutos ponen techo a los precios y la amenaza de nuevos entrantes mantiene los precios bajos. Michael E. Porter presentó el modelo en Harvard Business Review en 1979, lo desarrolló en su libro Competitive Strategy (1980; en español, Estrategia competitiva) y lo reformuló en “The Five Competitive Forces That Shape Strategy” (HBR, enero de 2008). Esta skill sigue la versión de 2008: delimitar primero el sector, valorar cada fuerza a partir de sus factores, encontrar la fuerza o las dos fuerzas que controlan la rentabilidad y convertir eso en una elección de dónde competir.

## Cuándo usarla

- Antes de entrar en un mercado, o al decidir a qué segmento de un mercado atender.
- Cuando los márgenes de un sector son bajos y el equipo quiere saber por qué.
- Cuando un precio, un proveedor, un gran cliente o un nuevo tipo de competidor está cambiando el negocio.
- Al preparar un memorando para inversores, un plan de negocio o un retiro de estrategia donde sale el atractivo del sector.
- No sirve para elegir cómo compite tu propia empresa dentro del sector (usa generic-strategy-choice), ni para un mapa de costos y valor de tus propias operaciones (usa value-chain-analysis).

## Qué necesitas

- El sector tal como lo ve el usuario: el producto o servicio, los clientes y la zona donde se compite. Lo pondrás a prueba, y quizá lo acotarás, en el paso 1.
- Datos de cada fuerza: número y tamaño de los rivales, principales grupos de clientes y su peso en el volumen, proveedores e insumos clave, alternativas que usan los clientes en su lugar y qué hace falta para entrar.
- Evidencia de rentabilidad, si la hay: márgenes, rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC), tendencia de precios, salidas y entradas de los últimos años.
- La decisión a la que debe servir el análisis (entrar o no, qué segmento, qué negociar). Si falta, pregunta una vez; si no, escribe “[decisión: por confirmar]”.
- Nunca inventes datos de mercado. Si falta un dato, pídelo o márcalo con “[comprobar: ...]” y di cómo cambiaría la valoración si resultara al revés.

## Pasos

1. **Delimita el sector.** Escribe el alcance de producto (qué productos o servicios entran y cuáles pertenecen a un sector vecino) y el alcance geográfico (local, nacional, regional, global). La prueba de Porter: si dos productos o regiones tienen los mismos compradores, proveedores, barreras de entrada, etc., son un mismo sector; si la estructura difiere mucho en una o más fuerzas, trátalos como sectores distintos y analiza el que importa para la decisión. Escribe el límite en una frase al principio.
2. **Enumera a los participantes.** Nombra a los rivales, los grupos de compradores, los grupos de proveedores, los sustitutos y los posibles entrantes. Divide compradores y proveedores en grupos cuando su poder difiere (una cadena hotelera y una pensión pequeña son compradores distintos). Pide al usuario los grupos que no puedas completar.
3. **Valora cada fuerza a partir de sus factores, con evidencia.** Para cada fuerza, escribe los factores que aplican, la evidencia de la entrada y una valoración de presión sobre el beneficio del sector: Baja, Media o Alta. Factores habituales: rivalidad (número y equilibrio de los rivales, crecimiento del sector, costos fijos, barreras de salida, si los rivales compiten en precio), nuevos entrantes (economías de escala, costos de cambio, capital necesario, acceso a la distribución, ventajas de los ya establecidos que no dependen del tamaño, política gubernamental, represalias esperadas), proveedores (concentración frente al sector, costos de cambio, si el proveedor depende de este sector, si puede integrarse hacia delante), compradores (concentración y volumen, productos estandarizados, costos de cambio, capacidad de integrarse hacia atrás, sensibilidad al precio), sustitutos (relación precio-prestaciones frente al producto, costo de cambio para el comprador, prescindir de él o hacerlo internamente). Marca una valoración con “[comprobar: ...]” cuando se apoye en un dato que falta.
4. **Pasa los demás factores por las fuerzas, no al lado de ellas.** La tasa de crecimiento del sector, la tecnología y la innovación, la política gubernamental y los complementos no son fuerzas adicionales. Para cada uno que importe, escribe qué fuerza mueve y en qué dirección (un requisito de licencia eleva las barreras de entrada; un producto complementario puede subir o bajar los costos de cambio). Crecer rápido no hace atractivo a un sector por sí solo.
5. **Nombra las fuerzas que mandan y explica el nivel de beneficio.** Elige la fuerza o las dos fuerzas que más limitan el beneficio y di por qué el sector gana lo que gana. Luego contrasta la explicación con las cifras: si tus valoraciones fueran correctas, ¿ganaría el sector los márgenes que de verdad gana a lo largo de varios años, y las empresas que más ganan están donde estas fuerzas presionan menos? Si el usuario no tiene datos de rentabilidad, di que la prueba queda abierta y márcala con “[comprobar: márgenes o ROIC del sector durante varios años]”.
6. **Mira el cambio.** Para cada fuerza, anota los cambios recientes y probables (nuevos sustitutos, concentración de compradores, nueva regulación, un proveedor que gana poder). Separa el cambio estructural de una oscilación cíclica o un hecho puntual.
7. **Conviértelo en dónde competir y qué cambiar.** Da de 2 a 4 movimientos estratégicos bajo tres encabezados: posicionarse (segmentos o clientes donde las fuerzas son más débiles, defensas frente a la fuerza más fuerte), aprovechar el cambio (un desplazamiento de las fuerzas que la empresa puede adelantar) y dar forma a la estructura (movimientos que elevan las barreras, reducen el poder de compradores o proveedores o hacen crecer el beneficio de todo el sector). Cada movimiento nombra la fuerza a la que responde.
8. **Termina con la decisión y los siguientes pasos.** Responde a la decisión de la entrada en un párrafo y luego enumera los datos que quedan por comprobar, cada uno con responsable si el usuario dio nombres.

## Formato de salida

```markdown
# Cinco fuerzas: [sector según se ha delimitado]
**Decisión a la que sirve:** [decisión] · **Preparado para:** [nombre o equipo] · **Fecha:** [fecha]

## Límites del sector
[Una frase: alcance de producto y alcance geográfico.] [Qué se excluyó y por qué.]

## Fuerzas
| Fuerza | Factores clave | Evidencia | Presión sobre el beneficio |
|---|---|---|---|
| Rivalidad entre competidores existentes | | | Baja / Media / Alta |
| Amenaza de nuevos entrantes | | | |
| Poder de negociación de los proveedores | | | |
| Poder de negociación de los compradores | | | |
| Amenaza de sustitutos | | | |

## Otros factores, leídos a través de las fuerzas
| Factor | Fuerza que mueve | Dirección |
|---|---|---|

## Estructura del beneficio
[Qué 1–2 fuerzas controlan la rentabilidad y por qué el sector gana lo que gana. Contraste con la rentabilidad real.]

## Cambios que vigilar
- [Fuerza]: [cambio], estructural o cíclico

## Dónde competir y qué cambiar
| Movimiento | Tipo (posicionarse / aprovechar el cambio / dar forma a la estructura) | Fuerza a la que responde |
|---|---|---|

## Decisión y siguientes pasos
[Un párrafo que responde a la decisión.]
- [ ] [Dato que comprobar] ([responsable])
```

## Ejemplo

**Entrada:** “Tenemos una lavandería industrial en Málaga (Lavandería Alameda). ¿Invertimos 400 000 € en duplicar la capacidad para ropa de hotel? Datos: lavamos sábanas y toallas para hoteles y hostales de la ciudad de Málaga. 4 lavanderías atienden este mercado; las dos más grandes (nosotros y Lavandería Guadalmedina) llevan cerca del 70 % del volumen. Clientes: 2 cadenas hoteleras nos dan el 45 % de nuestro volumen y vuelven a licitar cada año por precio; unos 120 hostales independientes forman el resto y rara vez cambian. Insumos: detergente de varios proveedores; el gas ha subido cerca de un 30 % en dos años; cuesta contratar personal y los salarios subieron un 8 % el año pasado. Una planta nueva cuesta alrededor de 1,2 millones de € y necesita contratos estables con hoteles para llenarla. Muchos hostales pequeños (menos de 10 habitaciones) lavan por su cuenta en lavanderías de autoservicio o con lavadoras propias. Las llegadas de turistas a Málaga crecen. Nuestro margen operativo es del 6 %; no conocemos el de los demás.”

**Salida:**

```markdown
# Cinco fuerzas: lavandería de ropa de hotel y hostal, ciudad de Málaga
**Decisión a la que sirve:** ¿invertir 400 000 € en duplicar la capacidad para ropa de hotel? · **Preparado para:** Lavandería Alameda · **Fecha:** [fecha]

## Límites del sector
Lavado industrial de sábanas y toallas de hoteles y hostales dentro de la ciudad de Málaga. Excluido: la ropa de restaurantes y hospitales, que puede tener otros compradores y otras normas [comprobar: si Alameda los atiende], y otras ciudades, porque la ropa abulta y se atiende localmente.

## Fuerzas
| Fuerza | Factores clave | Evidencia | Presión sobre el beneficio |
|---|---|---|---|
| Rivalidad entre competidores existentes | 2 rivales grandes concentran la mayor parte del volumen [comprobar: su tamaño relativo]; costos fijos [comprobar: peso de la planta y del personal en los costos]; demanda creciente | 4 lavanderías, las 2 primeras llevan cerca del 70 % | Media |
| Amenaza de nuevos entrantes | Capital necesario; necesidad de contratos estables | Planta nueva de unos 1,2 millones de €, necesita contratos con hoteles para llenarse | Baja |
| Poder de negociación de los proveedores | Escasez de personal; precio del gas | Salarios +8 % el año pasado; gas +30 % en dos años; el detergente tiene muchos proveedores | Alta (personal y energía) |
| Poder de negociación de los compradores | Las cadenas compran grandes volúmenes y licitan cada año; los independientes están fragmentados y rara vez cambian | 2 cadenas = 45 % del volumen de Alameda | Alta en cadenas, Baja en independientes |
| Amenaza de sustitutos | Lavar por cuenta propia | Los hostales pequeños usan autoservicio o lavadoras propias | Media en hostales pequeños, Baja en hoteles |

## Otros factores, leídos a través de las fuerzas
| Factor | Fuerza que mueve | Dirección |
|---|---|---|
| Crecimiento del turismo | Rivalidad; nuevos entrantes | Suaviza la rivalidad ahora; puede atraer a un entrante de una ciudad cercana [comprobar: planes de lavanderías de Sevilla] |

## Estructura del beneficio
El poder de compra de las dos cadenas y el poder de los proveedores de personal y gas controlan el beneficio. Las cadenas vuelven a licitar por precio cada año, así que es difícil trasladarles las subidas de costos; los salarios y el gas al alza se llevan el resto. El margen del 6 % encaja con este cuadro, pero el contraste queda abierto: [comprobar: márgenes de Lavandería Guadalmedina o cifras del sector de varios años].

## Cambios que vigilar
- Proveedores: las subidas salariales parecen estructurales (cuesta contratar); el precio del gas puede ser en parte cíclico [comprobar: condiciones del contrato de gas].
- Compradores: si abren más hoteles de cadena, crece la cuota de las cadenas en el mercado y sube el poder de los compradores.

## Dónde competir y qué cambiar
| Movimiento | Tipo (posicionarse / aprovechar el cambio / dar forma a la estructura) | Fuerza a la que responde |
|---|---|---|
| Aumentar el peso de los hostales independientes antes de añadir volumen de cadenas | Posicionarse | Poder de los compradores |
| Ofrecer a los hostales un calendario de recogida y suministro de ropa que mejore lavar por su cuenta | Posicionarse | Sustitutos |
| Indexar los contratos con cadenas a los costos de gas y salarios en la próxima licitación | Dar forma a la estructura | Poder de los proveedores trasladado a los compradores |
| Automatizar el plegado para reducir el personal por kilo [comprobar: costo del equipo] | Posicionarse | Poder de los proveedores (personal) |

## Decisión y siguientes pasos
Duplicar la capacidad sobre todo para cadenas hoteleras añadiría volumen en el segmento donde el poder de los compradores es mayor, justo cuando el personal y el gas se llevan más de cada euro. Recomendamos no comprometer ahora los 400 000 € completos. Añadir capacidad al ritmo de la demanda de los hostales independientes y poner como condición de cualquier volumen nuevo de cadenas un precio indexado a los costos.
- [ ] Conseguir márgenes de los rivales o datos del sector de varios años (finanzas de Alameda)
- [ ] Contar los hostales que lavan por su cuenta y que cambiarían a un precio dado (ventas de Alameda)
- [ ] Revisar las condiciones del contrato de gas (operaciones de Alameda)
```

## Comprobaciones antes de enviar

- [ ] El límite del sector (producto y geografía) se escribe antes de valorar ninguna fuerza.
- [ ] Las cinco fuerzas están valoradas, cada una con factores y evidencia de la entrada, no con un adjetivo suelto.
- [ ] El crecimiento, la tecnología, el gobierno y los complementos aparecen solo a través de la fuerza que mueven, nunca como sexta fuerza.
- [ ] Se nombran las fuerzas que mandan, y el resultado se contrasta con la rentabilidad real o el contraste se marca como abierto.
- [ ] Cada cifra sale de la entrada o está marcada con “[comprobar: ...]”.
- [ ] Termina con una respuesta a la decisión y movimientos ligados a fuerzas concretas, no con un resumen.

## Errores comunes

- Delimitar el sector de forma demasiado amplia (“el sector de las lavanderías”) o demasiado estrecha, de modo que las fuerzas describen un mercado en el que nadie compite.
- Hacer una lista de datos bajo cada fuerza en lugar de juzgar cuánta fuerza tiene y por qué.
- Dar el mismo espacio a todas las fuerzas en lugar de profundizar en la una o las dos que limitan el beneficio.
- Confundir un efecto (los compradores son sensibles al precio) con su causa (el producto pesa mucho en los costos del comprador, o está estandarizado).
- Dar por atractivo un mercado solo porque crece rápido o es de alta tecnología.
- Declarar el sector atractivo o poco atractivo y quedarse ahí, en lugar de elegir dónde competir.

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Historial de cambios

• v1.0.0 · 4 de noviembre de 2026 · First release.