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五力產業分析

v1.0.0 · 2026 年 11 月 4 日 更新

針對界定好的產業做波特五力分析：依證據評估每股力量，點出決定獲利水準的力量，最後回答要在哪裡競爭、要改變什麼。

可在 Claude、ChatGPT 和程式設計代理中使用。使用 Team 和 Business 方案時，我們改進官方技能後，你 Pod 裡的這個技能會自動更新。

適用情境

• 進入市場或選擇區隔之前
• 產業毛利偏低，想知道原因
• 大客戶、供應商、替代品或新進入者正在改變生意

你要提供的內容

• 產業：產品、客戶與地區
• 關於競爭者、買方、供應商、替代品與進入門檻的事實
• 如果有，獲利的證據
• 這份分析要服務的決定

你會得到的內容

一張附驅動因素、證據與評等的五力表，控制獲利的力量與獲利結構，要注意的變化，以及對應各股力量的行動和對決定的回答。

運作方式

1. 界定產業範圍 寫出產品範圍（哪些產品或服務算在內、哪些屬於相鄰產業）和地理範圍（地方、全國、區域、全球）。波特的判準：兩種產品或兩個地區如果買方、供應商、進入障礙等都相同，就是同一個產業；如果有一股以上的力量結構差異很大，就當成不同產業，分析和這次決定相關的那一個。在最上方用一句話寫出範圍。
2. 列出參與者 寫出競爭者、買方群體、供應商群體、替代品，以及可能的新進入者。當買方或供應商的力量不同時，把它們分成群體（連鎖飯店和單一民宿是不同的買方）。填不出來的群體，就問使用者。
3. 從驅動因素評估每股力量，並附證據 每股力量寫出適用的驅動因素、輸入中的證據，以及對產業獲利的壓力評等：低、中、高。常見的驅動因素：競爭（競爭者的數量與勢均力敵程度、產業成長、固定成本、退出障礙、競爭者是否打價格戰）、新進入者（規模經濟、轉換成本、所需資本、通路取得、與規模無關的既有業者優勢、政府政策、預期的報復）、供應商（相對於這個產業的集中度、轉換成本、供應商是否依賴這個產業、能否向前整合）、買方（集中度與採購量、產品標準化、轉換成本、向後整合的能力、價格敏感度）、替代品（相對於產品的價格與效能、買方的轉換成本、乾脆不用或自己來）。評等建立在缺少的事實上時，標成「[待確認：…]」。
4. 把其他因素放進五力裡看，而不是放在旁邊 產業成長率、技術與創新、政府政策、互補品都不是額外的力量。每個重要的因素，都寫出它推動哪股力量、往哪個方向（執照規定會墊高進入障礙；互補品可能提高或降低轉換成本）。光是成長快，不會讓產業變得有吸引力。
5. 點出控制獲利的力量，解釋獲利水準 選出最限制獲利的一兩股力量，說明這個產業為什麼賺得到現在賺的錢。接著用數字檢驗這套說法：如果你的評等正確，這個產業多年下來的利潤率會是它實際的水準嗎？賺最多的公司，是否正好站在這些力量壓力最小的位置？使用者沒有獲利資料時，就說這項檢驗尚未完成，並標成「[待確認：產業多年的利潤率或 ROIC]」。
6. 觀察變化 每股力量都寫下近期和可能的變化（新的替代品、買方整併、新法規、某個供應商變強勢）。把結構性的變化和景氣循環的波動或一次性事件分開。
7. 轉成在哪裡競爭、要改變什麼 提出 2 到 4 個策略行動，分在三個標題下：定位（力量最弱的區隔或客戶、對最強力量的防禦）、利用變化（公司能搶先一步的力量轉變）、形塑結構（墊高障礙、降低買方或供應商力量，或擴大整個產業利潤池的行動）。每個行動都寫出它針對哪股力量。
8. 以決定和下一步作結 用一段話回答輸入中的決定，再列出還要確認的事實，使用者有提供人名的話，每項附上負責人。

SKILL.md 檔案

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name: five-forces-analysis
description: 用波特五力（Porter's five forces）做產業分析：先界定產業範圍，再依證據評估現有競爭者之間的競爭、新進入者的威脅、供應商的議價能力、買方的議價能力與替代品的威脅，找出決定產業獲利水準的力量，用實際獲利驗證結果，最後回答要在哪裡競爭、要改變什麼。有人要做五力分析、要波特五力的範本或範例、要做產業分析、想知道市場有沒有吸引力、產業毛利為什麼這麼低，或進入市場前想決定定位時使用。
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# 五力產業分析

五力解釋的是一個產業為什麼賺得到它現在賺的錢。任何產業的利潤都會被五股力量瓜分：競爭者把它競爭掉、買方把價格壓低、供應商把成本抬高、替代品替價格設下天花板，而新進入者的威脅讓價格維持在低檔。麥可·波特（Michael E. Porter）在 1979 年於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）提出這個架構，在《競爭策略》（Competitive Strategy，1980）一書中完整發展，並在〈The Five Competitive Forces That Shape Strategy〉（HBR，2008 年 1 月）重新闡述。這個技能依照 2008 年的版本：先界定產業，從驅動因素評估每股力量，找出控制獲利的一兩股力量，再把結果轉成「在哪裡競爭」的選擇。

## 適用情境

- 進入市場之前，或決定要服務市場中的哪個區隔時。
- 產業毛利偏低，團隊想知道原因時。
- 價格、供應商、大客戶或新型態的競爭者正在改變生意時。
- 準備投資人備忘錄、營運計畫書，或會談到產業吸引力的策略會議時。
- 不適用於決定自家公司在產業內怎麼競爭（用 generic-strategy-choice），也不適用於描繪自家營運的成本與價值（用 value-chain-analysis）。

## 需要準備

- 使用者眼中的產業：產品或服務、客戶，以及競爭發生的地區。步驟 1 會檢驗，可能再縮小。
- 每股力量的事實：競爭者的數量與規模、主要客群及其占量比例、關鍵供應商與投入、客戶改用的替代方案，以及進入這個產業需要什麼。
- 如果有，獲利的證據：利潤率、投入資本報酬率（ROIC）、價格走勢、近幾年的退出與進入。
- 這份分析要服務的決定（要不要進入、選哪個區隔、要談判什麼）。沒有的話問一次；仍沒有就寫「[決定：待確認]」。
- 絕不捏造市場資料。缺少事實時，就去問，或標成「[待確認：…]」，並說明如果事實相反，評等會怎麼變。

## 步驟

1. **界定產業範圍。** 寫出產品範圍（哪些產品或服務算在內、哪些屬於相鄰產業）和地理範圍（地方、全國、區域、全球）。波特的判準：兩種產品或兩個地區如果買方、供應商、進入障礙等都相同，就是同一個產業；如果有一股以上的力量結構差異很大，就當成不同產業，分析和這次決定相關的那一個。在最上方用一句話寫出範圍。
2. **列出參與者。** 寫出競爭者、買方群體、供應商群體、替代品，以及可能的新進入者。當買方或供應商的力量不同時，把它們分成群體（連鎖飯店和單一民宿是不同的買方）。填不出來的群體，就問使用者。
3. **從驅動因素評估每股力量，並附證據。** 每股力量寫出適用的驅動因素、輸入中的證據，以及對產業獲利的壓力評等：低、中、高。常見的驅動因素：競爭（競爭者的數量與勢均力敵程度、產業成長、固定成本、退出障礙、競爭者是否打價格戰）、新進入者（規模經濟、轉換成本、所需資本、通路取得、與規模無關的既有業者優勢、政府政策、預期的報復）、供應商（相對於這個產業的集中度、轉換成本、供應商是否依賴這個產業、能否向前整合）、買方（集中度與採購量、產品標準化、轉換成本、向後整合的能力、價格敏感度）、替代品（相對於產品的價格與效能、買方的轉換成本、乾脆不用或自己來）。評等建立在缺少的事實上時，標成「[待確認：…]」。
4. **把其他因素放進五力裡看，而不是放在旁邊。** 產業成長率、技術與創新、政府政策、互補品都不是額外的力量。每個重要的因素，都寫出它推動哪股力量、往哪個方向（執照規定會墊高進入障礙；互補品可能提高或降低轉換成本）。光是成長快，不會讓產業變得有吸引力。
5. **點出控制獲利的力量，解釋獲利水準。** 選出最限制獲利的一兩股力量，說明這個產業為什麼賺得到現在賺的錢。接著用數字檢驗這套說法：如果你的評等正確，這個產業多年下來的利潤率會是它實際的水準嗎？賺最多的公司，是否正好站在這些力量壓力最小的位置？使用者沒有獲利資料時，就說這項檢驗尚未完成，並標成「[待確認：產業多年的利潤率或 ROIC]」。
6. **觀察變化。** 每股力量都寫下近期和可能的變化（新的替代品、買方整併、新法規、某個供應商變強勢）。把結構性的變化和景氣循環的波動或一次性事件分開。
7. **轉成在哪裡競爭、要改變什麼。** 提出 2 到 4 個策略行動，分在三個標題下：定位（力量最弱的區隔或客戶、對最強力量的防禦）、利用變化（公司能搶先一步的力量轉變）、形塑結構（墊高障礙、降低買方或供應商力量，或擴大整個產業利潤池的行動）。每個行動都寫出它針對哪股力量。
8. **以決定和下一步作結。** 用一段話回答輸入中的決定，再列出還要確認的事實，使用者有提供人名的話，每項附上負責人。

## 輸出格式

```markdown
# 五力分析：[界定後的產業]
**服務的決定：** [決定] · **提供給：** [姓名或團隊] · **日期：** [日期]

## 產業範圍
[一句話：產品範圍與地理範圍。] [排除了什麼、為什麼。]

## 五力
| 力量 | 主要驅動因素 | 證據 | 對獲利的壓力 |
|---|---|---|---|
| 現有競爭者之間的競爭 | | | 低／中／高 |
| 新進入者的威脅 | | | |
| 供應商的議價能力 | | | |
| 買方的議價能力 | | | |
| 替代品的威脅 | | | |

## 其他因素（放進五力裡看）
| 因素 | 推動哪股力量 | 方向 |
|---|---|---|

## 獲利結構
[哪一兩股力量控制獲利，產業為什麼賺得到現在賺的錢。與實際獲利的一致性檢驗。]

## 要注意的變化
- [力量]：[變化]，結構性或循環性

## 在哪裡競爭、要改變什麼
| 行動 | 類型（定位／利用變化／形塑結構） | 針對的力量 |
|---|---|---|

## 決定與下一步
[一段話回答這個決定。]
- [ ] [要確認的事實]（[負責人]）
```

## 範例

**輸入：**「我們在台南經營一家商用洗滌廠（晨光布品）。要不要投資 NT$1,200 萬，把飯店布巾的產能加倍？事實：我們替台南市區的飯店和民宿洗床單和毛巾。這個市場有 4 家洗滌廠；最大的兩家（我們和安平洗滌）承接約 70% 的量。客戶：2 個連鎖飯店集團占我們量的 45%，每年都依價格重新招標；其餘是約 120 家獨立民宿，很少換廠商。投入：洗劑有好幾家供應商；瓦斯價格兩年漲了約 30%；人很難請，去年薪資調升 8%。新蓋一座廠大約要 NT$3,600 萬，而且要有穩定的飯店合約才填得滿產能。很多小民宿（10 間房以下）用投幣式洗衣機或自己的洗衣機在店裡洗。來台南的觀光客在成長。我們的營業利益率是 6%，其他家的不知道。」

**輸出：**

```markdown
# 五力分析：台南市區飯店與民宿布巾洗滌
**服務的決定：** 是否投資 NT$1,200 萬把飯店布巾產能加倍？ · **提供給：** 晨光布品 · **日期：** [日期]

## 產業範圍
台南市區內飯店與民宿床單、毛巾的商用洗滌。排除：餐廳和醫院布巾，它們的買方和規範可能不同 [待確認：晨光是否服務這類客戶]；其他城市，因為布巾體積大，只能就近服務。

## 五力
| 力量 | 主要驅動因素 | 證據 | 對獲利的壓力 |
|---|---|---|---|
| 現有競爭者之間的競爭 | 兩家大廠占大部分的量 [待確認：兩家的相對規模]；固定成本 [待確認：廠房與人力成本占比]；需求成長中 | 4 家洗滌廠，前兩家約占 70% | 中 |
| 新進入者的威脅 | 所需資本；需要穩定合約 | 新廠約 NT$3,600 萬，要有飯店合約才填得滿 | 低 |
| 供應商的議價能力 | 人力短缺；瓦斯價格 | 去年薪資 +8%；瓦斯兩年 +30%；洗劑供應商很多 | 高（人力與能源） |
| 買方的議價能力 | 連鎖集團採購量大、每年重新招標；獨立民宿分散、很少更換 | 2 個連鎖集團 = 晨光量的 45% | 連鎖集團高，獨立民宿低 |
| 替代品的威脅 | 自己在店裡洗 | 小民宿用投幣式或自己的洗衣機 | 對小民宿為中，對飯店為低 |

## 其他因素（放進五力裡看）
| 因素 | 推動哪股力量 | 方向 |
|---|---|---|
| 觀光客成長 | 競爭；新進入者 | 眼下緩和競爭；可能吸引鄰近城市的業者進入 [待確認：高雄洗滌廠的計畫] |

## 獲利結構
兩個連鎖集團帶來的買方議價能力，加上人力和瓦斯帶來的供應商議價能力，控制了獲利。連鎖集團每年依價格重新招標，成本上漲很難轉嫁給它們；剩下的利潤又被上漲的薪資和瓦斯吃掉。6% 的利益率符合這個判斷，但一致性檢驗尚未完成：[待確認：安平洗滌多年的利益率或產業資料]。

## 要注意的變化
- 供應商：薪資上漲看起來是結構性的（人很難請），瓦斯價格可能部分是循環性的 [待確認：瓦斯合約條件]。
- 買方：如果開更多連鎖飯店，連鎖集團在市場的占比會變大，買方力量也會上升。

## 在哪裡競爭、要改變什麼
| 行動 | 類型（定位／利用變化／形塑結構） | 針對的力量 |
|---|---|---|
| 先擴大獨立民宿的占比，再增加連鎖集團的量 | 定位 | 買方力量 |
| 提供民宿固定收送時段和布巾供應，做得比在店裡自己洗更划算 | 定位 | 替代品 |
| 下次招標時，把連鎖集團合約價格和瓦斯、薪資成本連動 | 形塑結構 | 透過買方轉嫁的供應商力量 |
| 摺疊自動化，降低每公斤的人力 [待確認：設備成本] | 定位 | 供應商力量（人力） |

## 決定與下一步
主要為連鎖飯店把產能加倍，等於在買方力量最強的區隔加量，而且正值人力和瓦斯吃掉每一塊錢更多比例的時候。我們建議現在不要一次投入整筆 NT$1,200 萬。產能隨獨立民宿的需求逐步增加，並把成本連動的價格當成接連鎖集團新增量的條件。
- [ ] 取得競爭者的利益率或多年的產業資料（晨光財務）
- [ ] 算出有多少民宿自己洗、在某個價格下願意改外包（晨光業務）
- [ ] 確認瓦斯合約條件（晨光營運）
```

## 寄出前檢查

- [ ] 評估任何一股力量之前，先寫明產業範圍（產品與地理）。
- [ ] 五股力量都有評等，每股都附輸入中的驅動因素和證據，不是只有一個形容詞。
- [ ] 成長、技術、政府和互補品只透過它們推動的力量出現，絕不當成第六股力量。
- [ ] 點出了控制獲利的力量，結果經過實際獲利檢驗，或標明檢驗尚未完成。
- [ ] 每個數字都來自輸入，或標成「[待確認：…]」。
- [ ] 結尾回答了這個決定，並提出對應特定力量的行動，而不是一段摘要。

## 常見錯誤

- 產業畫得太大（「洗衣業」）或太小，結果五力描述的是一個沒有人在裡面競爭的市場。
- 在每股力量底下堆一串事實，卻沒判斷這股力量有多強、為什麼。
- 每股力量篇幅平均，而不是深挖限制獲利的那一兩股。
- 把結果（買方對價格敏感）和原因（產品占買方成本很大一塊，或產品已標準化）混為一談。
- 預設成長快或高科技的市場就有吸引力。
- 只說產業有吸引力或沒吸引力就停住，而不去選擇要在哪裡競爭。

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• v1.0.0 · 2026 年 11 月 4 日 · First release.