Offizieller Skill · Strategie

Branchenanalyse mit den Five Forces

v1.0.0 · Aktualisiert am 4. November 2026

Wendet Porters fünf Wettbewerbskräfte auf eine abgegrenzte Branche an: bewertet jede Kraft mit Belegen, benennt die Kräfte hinter dem Gewinnniveau und zeigt, wo man antreten und was man ändern sollte.

Funktioniert in Claude, ChatGPT und Coding-Agents. In Team und Business aktualisiert sich der offizielle Skill in deinem Pod von selbst, wenn wir ihn verbessern.

Wann du ihn nutzt

• Vor dem Eintritt in einen Markt oder der Wahl eines Segments
• Die Margen einer Branche sind niedrig und du willst wissen, warum
• Ein Großkunde, Lieferant, Ersatzprodukt oder neuer Anbieter verändert das Geschäft

Was du ihm gibst

• Die Branche: Produkte, Kunden und Gebiet
• Fakten zu Rivalen, Abnehmern, Lieferanten, Ersatzprodukten und Markteintritt
• Belege zur Profitabilität, falls vorhanden
• Die Entscheidung, der die Analyse dient

Was du bekommst

Eine Five-Forces-Tabelle mit Treibern, Belegen und Bewertungen, die bestimmenden Kräfte und die Gewinnstruktur, Veränderungen im Blick und an Kräfte gebundene Schritte mit einer Antwort auf die Entscheidung.

So funktioniert er

1. Branchengrenze festlegen Schreib den Produktumfang (welche Produkte oder Leistungen dazugehören und welche zu einer Nachbarbranche) und den geografischen Umfang (lokal, national, regional, global). Porters Test: Haben zwei Produkte oder Regionen dieselben Abnehmer, Lieferanten, Eintrittsbarrieren und so weiter, sind sie eine Branche; unterscheidet sich die Struktur bei einer oder mehreren Kräften deutlich, behandle sie als getrennte Branchen und analysiere die, auf die es für die Entscheidung ankommt. Stell die Grenze in einem Satz an den Anfang.
2. Beteiligte auflisten Nenne die Rivalen, die Abnehmergruppen, die Lieferantengruppen, die Ersatzprodukte und die wahrscheinlichen neuen Anbieter. Teil Abnehmer und Lieferanten in Gruppen auf, wenn ihre Macht unterschiedlich ist (eine Hotelkette und eine einzelne Pension sind verschiedene Abnehmer). Frag nach jeder Gruppe, die du nicht füllen kannst.
3. Jede Kraft anhand ihrer Treiber bewerten, mit Belegen Schreib zu jeder Kraft die zutreffenden Treiber, die Belege aus dem Input und eine Bewertung des Drucks auf den Branchengewinn: niedrig, mittel oder hoch. Typische Treiber: Rivalität (Zahl und Gleichgewicht der Rivalen, Branchenwachstum, Fixkosten, Austrittsbarrieren, ob die Rivalen über den Preis konkurrieren), neue Anbieter (Größenvorteile, Wechselkosten, nötiges Kapital, Zugang zum Vertrieb, Vorteile der Etablierten unabhängig von ihrer Größe, staatliche Politik, erwartete Vergeltung), Lieferanten (Konzentration im Vergleich zur Branche, Wechselkosten, ob der Lieferant von dieser Branche abhängt, ob er vorwärts integrieren kann), Abnehmer (Konzentration und Volumen, standardisierte Produkte, Wechselkosten, Fähigkeit zur Rückwärtsintegration, Preissensibilität), Ersatzprodukte (Preis-Leistung im Vergleich zum Produkt, Wechselkosten des Abnehmers, ganz darauf verzichten oder es selbst machen). Markiere eine Bewertung mit „[prüfen: ...]“, wenn sie auf einem fehlenden Fakt beruht.
4. Weitere Faktoren durch die Kräfte lesen, nicht daneben stellen Branchenwachstum, Technologie und Innovation, staatliche Politik und Komplementärprodukte sind keine zusätzlichen Kräfte. Schreib zu jedem Faktor, der zählt, welche Kraft er bewegt und in welche Richtung (eine Lizenzpflicht erhöht die Eintrittsbarrieren; ein Komplementärprodukt kann Wechselkosten erhöhen oder senken). Schnelles Wachstum allein macht eine Branche nicht attraktiv.
5. Die bestimmenden Kräfte benennen und das Gewinnniveau erklären Wähle die ein oder zwei Kräfte, die den Gewinn am stärksten begrenzen, und sag, warum die Branche verdient, was sie verdient. Prüf diese Erklärung dann an den Zahlen: Wenn deine Bewertungen stimmen, würde die Branche dann über mehrere Jahre die Margen erzielen, die sie tatsächlich erzielt, und stehen die Unternehmen mit dem höchsten Gewinn dort, wo diese Kräfte sie am wenigsten drücken? Hat die Person keine Profitabilitätsdaten, sag, dass der Test offen ist, und markiere ihn mit „[prüfen: Branchenmargen oder ROIC über mehrere Jahre]“.
6. Auf Veränderungen schauen Notiere zu jeder Kraft jüngste und wahrscheinliche Veränderungen (neue Ersatzprodukte, Konsolidierung bei den Abnehmern, neue Regulierung, ein Lieferant, der an Macht gewinnt). Trenne strukturellen Wandel von einem zyklischen Ausschlag oder einem Einzelereignis.
7. Daraus ableiten, wo man antritt und was man ändert Nenne 2 bis 4 strategische Schritte unter drei Überschriften: Positionieren (Segmente oder Kunden, bei denen die Kräfte am schwächsten sind, Schutz gegen die stärkste Kraft), Wandel nutzen (eine Verschiebung der Kräfte, der das Unternehmen zuvorkommen kann) und Struktur gestalten (Schritte, die Barrieren erhöhen, die Macht von Abnehmern oder Lieferanten senken oder den Gewinnpool der ganzen Branche vergrößern). Jeder Schritt nennt die Kraft, auf die er zielt.
8. Mit der Entscheidung und nächsten Schritten enden Beantworte die Entscheidung aus dem Input in einem Absatz und liste dann die noch zu prüfenden Fakten auf, jeweils mit verantwortlicher Person, wenn Namen genannt wurden.

Die SKILL.md

Die ganze Datei, so wie deine KI sie liest. Herunterladen

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name: five-forces-analysis
description: Führt eine Branchenanalyse nach Porters Five Forces (fünf Wettbewerbskräfte) durch - legt zuerst die Branchengrenze fest, bewertet Rivalität, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Abnehmer und Bedrohung durch Ersatzprodukte jeweils mit Belegen, benennt die Kräfte, die das Gewinnniveau der Branche bestimmen, prüft das Ergebnis an der tatsächlichen Profitabilität und endet damit, wo man antreten und was man ändern sollte. Nutzen, wenn jemand eine Five-Forces-Analyse, eine Vorlage oder ein Beispiel für Porters fünf Kräfte, eine Branchenanalyse oder Wettbewerbsanalyse braucht, fragen will, ob ein Markt attraktiv ist, warum die Margen einer Branche niedrig sind, oder wo man sich vor dem Markteintritt positionieren soll.
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# Branchenanalyse mit den Five Forces

Die fünf Wettbewerbskräfte erklären, warum eine Branche verdient, was sie verdient. Der Gewinn jeder Branche wird auf fünf Arten verteilt: Rivalen konkurrieren ihn weg, Abnehmer handeln ihn herunter, Lieferanten handeln ihre Preise hoch, Ersatzprodukte deckeln die Preise, und die Gefahr neuer Anbieter hält die Preise niedrig. Michael E. Porter hat das Modell 1979 in der Harvard Business Review vorgestellt, in seinem Buch Competitive Strategy (1980) ausgebaut und in „The Five Competitive Forces That Shape Strategy“ (HBR, Januar 2008) neu gefasst. Dieser Skill folgt der Fassung von 2008: zuerst die Branche abgrenzen, jede Kraft anhand ihrer Treiber bewerten, die ein oder zwei Kräfte finden, die die Profitabilität steuern, und daraus eine Entscheidung ableiten, wo man antritt.

## Wann du sie nutzt

- Vor dem Eintritt in einen Markt oder bei der Entscheidung, welches Segment eines Markts du bedienen willst.
- Wenn die Margen einer Branche niedrig sind und das Team wissen will, warum.
- Wenn ein Preis, ein Lieferant, ein Großkunde oder eine neue Art von Wettbewerber das Geschäft verändert.
- Bei der Vorbereitung eines Investoren-Memos, eines Businessplans oder eines Strategie-Workshops, in dem die Attraktivität der Branche Thema ist.
- Nicht dafür, wie dein eigenes Unternehmen innerhalb der Branche konkurriert (dafür generic-strategy-choice), und nicht für eine Kosten- und Wertkarte deiner eigenen Abläufe (dafür value-chain-analysis).

## Was du brauchst

- Die Branche, wie die Person sie sieht: das Produkt oder die Dienstleistung, die Kunden und das Gebiet, in dem der Wettbewerb stattfindet. In Schritt 1 prüfst du das und grenzt es eventuell enger ein.
- Fakten zu jeder Kraft: Zahl und Größe der Rivalen, die wichtigsten Kundengruppen und ihr Anteil am Volumen, die wichtigsten Lieferanten und Vorleistungen, Alternativen, die Kunden stattdessen nutzen, und was man für den Markteintritt braucht.
- Belege zur Profitabilität, falls vorhanden: Margen, Kapitalrendite (ROIC), Preisentwicklung, Marktaustritte und -eintritte der letzten Jahre.
- Die Entscheidung, der die Analyse dienen soll (eintreten oder nicht, welches Segment, was verhandeln). Fehlt sie, frag einmal nach; sonst schreib „[Entscheidung: zu bestätigen]“.
- Erfinde nie Marktdaten. Fehlt ein Fakt, frag danach oder markiere ihn mit „[prüfen: ...]“ und sag, wie sich die Bewertung ändern würde, wenn er anders ausfällt.

## Schritte

1. **Branchengrenze festlegen.** Schreib den Produktumfang (welche Produkte oder Leistungen dazugehören und welche zu einer Nachbarbranche) und den geografischen Umfang (lokal, national, regional, global). Porters Test: Haben zwei Produkte oder Regionen dieselben Abnehmer, Lieferanten, Eintrittsbarrieren und so weiter, sind sie eine Branche; unterscheidet sich die Struktur bei einer oder mehreren Kräften deutlich, behandle sie als getrennte Branchen und analysiere die, auf die es für die Entscheidung ankommt. Stell die Grenze in einem Satz an den Anfang.
2. **Beteiligte auflisten.** Nenne die Rivalen, die Abnehmergruppen, die Lieferantengruppen, die Ersatzprodukte und die wahrscheinlichen neuen Anbieter. Teil Abnehmer und Lieferanten in Gruppen auf, wenn ihre Macht unterschiedlich ist (eine Hotelkette und eine einzelne Pension sind verschiedene Abnehmer). Frag nach jeder Gruppe, die du nicht füllen kannst.
3. **Jede Kraft anhand ihrer Treiber bewerten, mit Belegen.** Schreib zu jeder Kraft die zutreffenden Treiber, die Belege aus dem Input und eine Bewertung des Drucks auf den Branchengewinn: niedrig, mittel oder hoch. Typische Treiber: Rivalität (Zahl und Gleichgewicht der Rivalen, Branchenwachstum, Fixkosten, Austrittsbarrieren, ob die Rivalen über den Preis konkurrieren), neue Anbieter (Größenvorteile, Wechselkosten, nötiges Kapital, Zugang zum Vertrieb, Vorteile der Etablierten unabhängig von ihrer Größe, staatliche Politik, erwartete Vergeltung), Lieferanten (Konzentration im Vergleich zur Branche, Wechselkosten, ob der Lieferant von dieser Branche abhängt, ob er vorwärts integrieren kann), Abnehmer (Konzentration und Volumen, standardisierte Produkte, Wechselkosten, Fähigkeit zur Rückwärtsintegration, Preissensibilität), Ersatzprodukte (Preis-Leistung im Vergleich zum Produkt, Wechselkosten des Abnehmers, ganz darauf verzichten oder es selbst machen). Markiere eine Bewertung mit „[prüfen: ...]“, wenn sie auf einem fehlenden Fakt beruht.
4. **Weitere Faktoren durch die Kräfte lesen, nicht daneben stellen.** Branchenwachstum, Technologie und Innovation, staatliche Politik und Komplementärprodukte sind keine zusätzlichen Kräfte. Schreib zu jedem Faktor, der zählt, welche Kraft er bewegt und in welche Richtung (eine Lizenzpflicht erhöht die Eintrittsbarrieren; ein Komplementärprodukt kann Wechselkosten erhöhen oder senken). Schnelles Wachstum allein macht eine Branche nicht attraktiv.
5. **Die bestimmenden Kräfte benennen und das Gewinnniveau erklären.** Wähle die ein oder zwei Kräfte, die den Gewinn am stärksten begrenzen, und sag, warum die Branche verdient, was sie verdient. Prüf diese Erklärung dann an den Zahlen: Wenn deine Bewertungen stimmen, würde die Branche dann über mehrere Jahre die Margen erzielen, die sie tatsächlich erzielt, und stehen die Unternehmen mit dem höchsten Gewinn dort, wo diese Kräfte sie am wenigsten drücken? Hat die Person keine Profitabilitätsdaten, sag, dass der Test offen ist, und markiere ihn mit „[prüfen: Branchenmargen oder ROIC über mehrere Jahre]“.
6. **Auf Veränderungen schauen.** Notiere zu jeder Kraft jüngste und wahrscheinliche Veränderungen (neue Ersatzprodukte, Konsolidierung bei den Abnehmern, neue Regulierung, ein Lieferant, der an Macht gewinnt). Trenne strukturellen Wandel von einem zyklischen Ausschlag oder einem Einzelereignis.
7. **Daraus ableiten, wo man antritt und was man ändert.** Nenne 2 bis 4 strategische Schritte unter drei Überschriften: Positionieren (Segmente oder Kunden, bei denen die Kräfte am schwächsten sind, Schutz gegen die stärkste Kraft), Wandel nutzen (eine Verschiebung der Kräfte, der das Unternehmen zuvorkommen kann) und Struktur gestalten (Schritte, die Barrieren erhöhen, die Macht von Abnehmern oder Lieferanten senken oder den Gewinnpool der ganzen Branche vergrößern). Jeder Schritt nennt die Kraft, auf die er zielt.
8. **Mit der Entscheidung und nächsten Schritten enden.** Beantworte die Entscheidung aus dem Input in einem Absatz und liste dann die noch zu prüfenden Fakten auf, jeweils mit verantwortlicher Person, wenn Namen genannt wurden.

## Ausgabeformat

```markdown
# Five Forces: [Branche, wie abgegrenzt]
**Dient der Entscheidung:** [Entscheidung] · **Erstellt für:** [Name oder Team] · **Datum:** [Datum]

## Branchengrenze
[Ein Satz: Produktumfang und geografischer Umfang.] [Was ausgeschlossen wurde und warum.]

## Kräfte
| Kraft | Wichtigste Treiber | Belege | Druck auf den Gewinn |
|---|---|---|---|
| Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern | | | niedrig / mittel / hoch |
| Bedrohung durch neue Anbieter | | | |
| Verhandlungsmacht der Lieferanten | | | |
| Verhandlungsmacht der Abnehmer | | | |
| Bedrohung durch Ersatzprodukte | | | |

## Weitere Faktoren, durch die Kräfte gelesen
| Faktor | Kraft, die er bewegt | Richtung |
|---|---|---|

## Gewinnstruktur
[Welche 1–2 Kräfte die Profitabilität bestimmen und warum die Branche verdient, was sie verdient. Abgleich mit der tatsächlichen Profitabilität.]

## Veränderungen im Blick behalten
- [Kraft]: [Veränderung], strukturell oder zyklisch

## Wo antreten und was ändern
| Schritt | Art (positionieren / Wandel nutzen / Struktur gestalten) | Kraft, auf die er zielt |
|---|---|---|

## Entscheidung und nächste Schritte
[Ein Absatz, der die Entscheidung beantwortet.]
- [ ] [Zu prüfender Fakt] ([verantwortlich])
```

## Beispiel

**Eingabe:** „Wir betreiben eine Großwäscherei in Salzburg (Wäscherei Alpenweiß). Sollen wir 400.000 € investieren, um die Kapazität für Hotelwäsche zu verdoppeln? Fakten: Wir waschen Bettwäsche und Handtücher für Hotels und Pensionen in der Stadt Salzburg. 4 Wäschereien bedienen diesen Markt; die zwei größten (wir und die Wäscherei Salzachtal) wickeln etwa 70 % des Volumens ab. Kunden: 2 Hotelketten bringen 45 % unseres Volumens und schreiben jedes Jahr neu über den Preis aus; etwa 120 unabhängige Pensionen machen den Rest aus und wechseln selten. Vorleistungen: Waschmittel von mehreren Lieferanten; die Gaspreise sind in zwei Jahren um etwa 30 % gestiegen; Personal ist schwer zu finden, die Löhne sind letztes Jahr um 8 % gestiegen. Ein neuer Betrieb kostet rund 1,2 Mio. € und braucht feste Hotelverträge, um ausgelastet zu sein. Viele kleine Pensionen (unter 10 Zimmern) waschen selbst, mit Münzautomaten oder eigenen Maschinen. Die Zahl der Touristen in Salzburg wächst. Unsere operative Marge liegt bei 6 %; die der anderen kennen wir nicht.“

**Ausgabe:**

```markdown
# Five Forces: Wäscherei für Hotel- und Pensionswäsche, Stadt Salzburg
**Dient der Entscheidung:** 400.000 € investieren, um die Kapazität für Hotelwäsche zu verdoppeln? · **Erstellt für:** Wäscherei Alpenweiß · **Datum:** [Datum]

## Branchengrenze
Gewerbliches Waschen von Bettwäsche und Handtüchern für Hotels und Pensionen in der Stadt Salzburg. Ausgeschlossen: Wäsche für Gastronomie und Krankenhäuser, die andere Abnehmer und Regeln haben kann [prüfen: ob Alpenweiß sie bedient], und andere Städte, weil Wäsche sperrig ist und lokal bedient wird.

## Kräfte
| Kraft | Wichtigste Treiber | Belege | Druck auf den Gewinn |
|---|---|---|---|
| Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern | 2 große Rivalen halten den Großteil des Volumens [prüfen: ihre relative Größe]; Fixkosten [prüfen: Anteil von Anlagen- und Personalkosten]; wachsende Nachfrage | 4 Wäschereien, die zwei größten halten etwa 70 % | mittel |
| Bedrohung durch neue Anbieter | Nötiges Kapital; Bedarf an festen Verträgen | Neuer Betrieb etwa 1,2 Mio. €, braucht Hotelverträge zur Auslastung | niedrig |
| Verhandlungsmacht der Lieferanten | Personal knapp; Gaspreis | Löhne +8 % letztes Jahr; Gas +30 % in zwei Jahren; Waschmittel von vielen Lieferanten | hoch (Personal und Energie) |
| Verhandlungsmacht der Abnehmer | Ketten kaufen große Mengen und schreiben jährlich neu aus; unabhängige Pensionen zersplittert, wechseln selten | 2 Ketten = 45 % des Volumens von Alpenweiß | hoch bei Ketten, niedrig bei unabhängigen Pensionen |
| Bedrohung durch Ersatzprodukte | Selbst waschen | Kleine Pensionen nutzen Münzautomaten oder eigene Maschinen | mittel bei kleinen Pensionen, niedrig bei Hotels |

## Weitere Faktoren, durch die Kräfte gelesen
| Faktor | Kraft, die er bewegt | Richtung |
|---|---|---|
| Wachsender Tourismus | Rivalität; neue Anbieter | Entspannt die Rivalität derzeit; kann einen neuen Anbieter aus einer Nachbarstadt anziehen [prüfen: Pläne von Wäschereien in Linz] |

## Gewinnstruktur
Die Abnehmermacht der beiden Ketten und die Lieferantenmacht bei Personal und Gas bestimmen den Gewinn. Die Ketten schreiben jedes Jahr über den Preis neu aus, deshalb lassen sich Kostensteigerungen an sie kaum weitergeben; steigende Löhne und Gaspreise nehmen den Rest. Die Marge von 6 % passt zu diesem Bild, der Abgleich ist aber offen: [prüfen: Margen der Wäscherei Salzachtal oder Branchenzahlen über mehrere Jahre].

## Veränderungen im Blick behalten
- Lieferanten: Die Lohnsteigerungen wirken strukturell (Personal ist schwer zu finden), die Gaspreise sind vielleicht teilweise zyklisch [prüfen: Konditionen des Gasvertrags].
- Abnehmer: Eröffnen mehr Kettenhotels, wächst der Marktanteil der Ketten und damit ihre Verhandlungsmacht.

## Wo antreten und was ändern
| Schritt | Art (positionieren / Wandel nutzen / Struktur gestalten) | Kraft, auf die er zielt |
|---|---|---|
| Den Anteil unabhängiger Pensionen ausbauen, bevor Volumen von Ketten dazukommt | Positionieren | Abnehmermacht |
| Pensionen einen Abholplan und Wäscheservice anbieten, der günstiger ist als selbst waschen | Positionieren | Ersatzprodukte |
| Kettenverträge bei der nächsten Ausschreibung an Gas- und Lohnkosten koppeln | Struktur gestalten | Lieferantenmacht, über die Abnehmer weitergegeben |
| Das Falten automatisieren, um die Personalkosten pro Kilo zu senken [prüfen: Anlagenkosten] | Positionieren | Lieferantenmacht (Personal) |

## Entscheidung und nächste Schritte
Die Kapazität vor allem für Hotelketten zu verdoppeln, brächte zusätzliches Volumen genau in dem Segment, in dem die Abnehmermacht am höchsten ist, und das zu einer Zeit, in der Personal und Gas mehr von jedem Euro nehmen. Wir empfehlen, die vollen 400.000 € jetzt nicht zu binden. Die Kapazität sollte im Takt der Nachfrage unabhängiger Pensionen wachsen, und neues Volumen von Ketten sollte es nur mit kostengekoppelten Preisen geben.
- [ ] Margen der Rivalen oder Branchenzahlen über mehrere Jahre beschaffen (Alpenweiß Finanzen)
- [ ] Zählen, wie viele Pensionen selbst waschen und bei welchem Preis sie wechseln würden (Alpenweiß Vertrieb)
- [ ] Konditionen des Gasvertrags prüfen (Alpenweiß Betrieb)
```

## Prüfen vor dem Senden

- [ ] Die Branchengrenze (Produkt und Geografie) steht fest, bevor eine Kraft bewertet wird.
- [ ] Alle fünf Kräfte sind bewertet, jede mit Treibern und Belegen aus dem Input, nicht nur mit einem Adjektiv.
- [ ] Wachstum, Technologie, Staat und Komplementärprodukte erscheinen nur über die Kraft, die sie bewegen, nie als sechste Kraft.
- [ ] Die bestimmenden Kräfte sind benannt, und das Ergebnis ist an der tatsächlichen Profitabilität geprüft oder der Abgleich ist als offen markiert.
- [ ] Jede Zahl stammt aus dem Input oder ist mit „[prüfen: ...]“ markiert.
- [ ] Am Ende stehen eine Antwort auf die Entscheidung und Schritte, die an bestimmte Kräfte gebunden sind, keine Zusammenfassung.

## Häufige Fehler

- Die Branche zu weit („die Wäschereibranche“) oder zu eng fassen, sodass die Kräfte einen Markt beschreiben, in dem niemand konkurriert.
- Unter jeder Kraft Fakten auflisten, statt zu beurteilen, wie stark die Kraft ist und warum.
- Allen Kräften gleich viel Raum geben, statt die ein oder zwei zu vertiefen, die den Gewinn begrenzen.
- Eine Wirkung (Abnehmer sind preissensibel) mit ihrer Ursache verwechseln (das Produkt macht einen großen Teil der Kosten des Abnehmers aus oder ist standardisiert).
- Einen schnell wachsenden oder technologiegetriebenen Markt von vornherein für attraktiv halten.
- Die Branche für attraktiv oder unattraktiv erklären und dort aufhören, statt zu entscheiden, wo man antritt.

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Änderungen

• v1.0.0 · 4. November 2026 · First release.