官方技能 · 策略

價值鏈分析

v1.0.1 · 2026 年 11 月 4 日 更新

畫出企業的主要活動和支援活動，寫出成本占比、成本驅動因素和對買方的價值，檢查它們和策略是否契合，挑出最重要的 2 到 3 個改變。

可在 Claude、ChatGPT 和程式設計代理中使用。使用 Team 和 Business 方案時，我們改進官方技能後，你 Pod 裡的這個技能會自動更新。

適用情境

• 毛利很薄，卻不知道是哪些活動把它吃掉了
• 決定哪些事要外包、自動化或加碼投資
• 檢查日常活動有沒有在支撐選定的策略

你要提供的內容

• 賣什麼、賣給誰，以及你的策略
• 按活動或部門分的成本
• 客戶看重什麼、抱怨什麼
• 對手有什麼不同的做法（如果知道）

你會得到的內容

一張寫出成本占比、成本驅動因素、對買方的價值和契合度的活動地圖，以及 2 到 3 個改變的效果、要放棄什麼和負責人。

運作方式

1. 確定分析單位和策略 寫出要畫的事業單位（一條產品線或一項事業，而不是包含不同事業的整個集團），以及它要服務的策略。之後的每個判斷都以這個策略為準。
2. 列出各項活動 把波特的分類當成檢查清單，在每一類下寫出這家公司自己的活動。主要活動：進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、服務。支援活動：採購、技術發展、人力資源管理、公司基礎設施（財務、規劃、法務、管理）。同一類裡的活動成本不同、或對買方的價值不同時，拆成幾項；很小的活動可以合併或略過。
3. 為每項活動標上成本占比 把營運成本和人力分配到各項活動，算出每項占總成本的比例。用使用者給的數字；是估算就註明是估算，缺少的就標成「[待確認：……]」。大宗外購項目（原物料、轉售商品）單獨列一行，因為它們常常比任何一項活動都大。各項占比加起來應該約為 100%。
4. 找出成本驅動因素 針對占比最大的幾項活動，寫出是什麼讓成本上升或下降：數量與規模、產能利用率、學習效果、地點、原料價格、一項活動的選擇如何改變另一項的成本（上游把檔案檢查做好，下游的重印就會減少），以及公司自己的政策選擇。寫出對手在哪裡有結構性的成本優勢，以及原因。
5. 找出價值驅動因素 根據客戶證據，寫出每項活動裡有什麼是買方會注意到、願意為它付錢，或會因為它而離開的。標出讓產品和對手不同的活動。一項活動可能成本很高，同時正是溢價的來源。
6. 檢查契合度 檢驗三件事：每項活動是否符合策略、各項活動是否彼此強化、整體安排是否避免了重複做工。列出和策略相互拉扯的活動（高價位事業裡的折扣方案），以及彼此強化的活動組合。
7. 挑出 2 到 3 個改變 依牽涉的成本或價值大小，以及契合度，為候選改變排序。每個改變都寫出：哪項活動、怎麼改、預期對成本或價格的影響和理由，以及要放棄什麼。優先選能加強活動之間連結的改變，而不是對手也能照抄的單點降本。
8. 以負責人和待確認的事實收尾 為每個改變寫出第一步、負責人（如果有指名），以及還沒確認、可能推翻結論的「[待確認：……]」項目。

SKILL.md 檔案

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name: value-chain-analysis
description: 畫出一家企業的價值鏈：主要活動（進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、服務）和支援活動（採購、技術發展、人力資源管理、公司基礎設施），寫出每項活動的成本占比、推動成本的因素，以及買方看重其中的什麼；再檢查各項活動是否契合同一個策略，挑出最重要的 2 到 3 個改變。適用於有人要做價值鏈分析、要價值鏈範例或範本、想知道公司的成本到底花在哪裡、在哪裡為客戶創造價值、毛利為什麼這麼薄，或哪些活動該調整、外包或加碼投資的時候。
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# 價值鏈分析

一家公司是一組活動：購入原料、生產或交付產品、銷售、服務客戶，以及支撐這一切的各種職能。每項活動都要花錢，每項活動也都可能提高買方願意付的價格。價值鏈分析把這些活動列出來，為每項標上成本占比和成本驅動因素，寫出買方在哪裡看到價值，並檢查各項活動是否彼此強化。麥可·波特（Michael E. Porter）在《競爭優勢》（Competitive Advantage，1985）中提出價值鏈，以及其中的主要活動和支援活動。他的文章〈什麼是策略？〉（What Is Strategy?，HBR，1996）補上了本技能最後落腳的一點：能持久的優勢來自彼此契合的一組活動，對手要模仿一整組活動，比模仿任何單一活動難得多。

## 適用情境

- 毛利很薄，團隊卻不知道是哪些活動把它吃掉了。
- 決定哪些事要外包、自動化或加碼投資。
- 選定策略之後，檢查日常活動有沒有在支撐它。
- 和一個靠成本取勝、或靠某個客戶很愛的特色取勝的對手，比較彼此的做法。
- 不適用於判斷整個產業的獲利能力（用 five-forces-analysis），也不適用於一開始在成本和差異化之間做選擇（用 generic-strategy-choice）。

## 需要準備

- 企業賣什麼、賣給誰，以及選定的競爭基礎（低成本、與眾不同的產品、某個區隔市場）。沒有說明就問一次；仍然沒有，就同時分析成本和價值，並註明策略尚未確定。
- 按活動或部門分的成本：損益表、各團隊人數，或使用者給的大概占比。絕不編造占比；標成「[待確認：……]」，並說明結論會怎麼變。
- 客戶看重什麼、抱怨什麼：評價、業務紀錄、流失原因、贏單與輸單紀錄。
- 對手在任何一項活動上有什麼不同的做法（如果知道）。

## 步驟

1. **確定分析單位和策略。** 寫出要畫的事業單位（一條產品線或一項事業，而不是包含不同事業的整個集團），以及它要服務的策略。之後的每個判斷都以這個策略為準。
2. **列出各項活動。** 把波特的分類當成檢查清單，在每一類下寫出這家公司自己的活動。主要活動：進料後勤、生產作業、出貨後勤、行銷與銷售、服務。支援活動：採購、技術發展、人力資源管理、公司基礎設施（財務、規劃、法務、管理）。同一類裡的活動成本不同、或對買方的價值不同時，拆成幾項；很小的活動可以合併或略過。
3. **為每項活動標上成本占比。** 把營運成本和人力分配到各項活動，算出每項占總成本的比例。用使用者給的數字；是估算就註明是估算，缺少的就標成「[待確認：……]」。大宗外購項目（原物料、轉售商品）單獨列一行，因為它們常常比任何一項活動都大。各項占比加起來應該約為 100%。
4. **找出成本驅動因素。** 針對占比最大的幾項活動，寫出是什麼讓成本上升或下降：數量與規模、產能利用率、學習效果、地點、原料價格、一項活動的選擇如何改變另一項的成本（上游把檔案檢查做好，下游的重印就會減少），以及公司自己的政策選擇。寫出對手在哪裡有結構性的成本優勢，以及原因。
5. **找出價值驅動因素。** 根據客戶證據，寫出每項活動裡有什麼是買方會注意到、願意為它付錢，或會因為它而離開的。標出讓產品和對手不同的活動。一項活動可能成本很高，同時正是溢價的來源。
6. **檢查契合度。** 檢驗三件事：每項活動是否符合策略、各項活動是否彼此強化、整體安排是否避免了重複做工。列出和策略相互拉扯的活動（高價位事業裡的折扣方案），以及彼此強化的活動組合。
7. **挑出 2 到 3 個改變。** 依牽涉的成本或價值大小，以及契合度，為候選改變排序。每個改變都寫出：哪項活動、怎麼改、預期對成本或價格的影響和理由，以及要放棄什麼。優先選能加強活動之間連結的改變，而不是對手也能照抄的單點降本。
8. **以負責人和待確認的事實收尾。** 為每個改變寫出第一步、負責人（如果有指名），以及還沒確認、可能推翻結論的「[待確認：……]」項目。

## 輸出格式

```markdown
# 價值鏈：[事業單位]
**服務的策略：** [一句話] · **提供給：** [姓名或團隊] · **日期：** [日期]

## 活動地圖
| 活動 | 類型 | 成本占比 | 成本驅動因素 | 對買方的價值 | 和策略的契合度 |
|---|---|---|---|---|---|
| [活動] | 主要／支援／外購項目 | [%] | | | 契合／相互拉扯 |

## 成本落在哪裡
[2–4 句：成本最大的幾項活動和它們的驅動因素；對手在哪裡有結構性的成本優勢。]

## 價值在哪裡產生
[2–4 句：買方願意付錢的活動，附上客戶證據。]

## 契合度
- 彼此強化：[活動] + [活動]：[怎麼強化]
- 和策略相互拉扯：[活動]：[原因]

## 最重要的改變
| # | 活動 | 改變 | 預期效果 | 要放棄什麼 |
|---|---|---|---|---|

## 下一步和待確認事項
- [ ] [第一步]（[負責人]）
- [ ] [待確認：……]
```

## 範例

**輸入：**「我們是晨星咖啡，台中的精品咖啡烘豆商，14 位員工。策略：用最新鮮烘焙的高價位咖啡豆，賣給獨立咖啡店（營收的 60%）和線上訂閱（40%）。一年的成本大約是：生豆 34%、烘焙（2 台烘豆機、人力、瓦斯）16%、包裝和出貨 18%、對咖啡店的業務（1 位業務）6%、線上行銷和訂閱網站 9%、免費提供給咖啡店的咖啡師培訓 5%、行政和財務 8%、到產地拜訪咖啡農的採購行程 4%。咖啡店說，他們留下來是因為免費的咖啡師培訓，以及每包豆子都標了烘焙日期；去年有 3 家咖啡店因為價格離開。訂閱客戶取消最常見的原因是出貨延遲（烘焙後要 4 到 6 天才送到）。每筆訂閱訂單都個別用宅配寄出。台中另一家對手烘豆商透過貿易商用較低的價格買豆，每週用棧板出貨一次。」

**輸出：**

```markdown
# 價值鏈：晨星咖啡，供應咖啡店和訂閱客戶的烘焙咖啡豆
**服務的策略：** 為獨立咖啡店和居家訂閱客戶提供最新鮮烘焙的高價位咖啡豆 · **提供給：** 晨星咖啡 · **日期：** [日期]

## 活動地圖
| 活動 | 類型 | 成本占比 | 成本驅動因素 | 對買方的價值 | 和策略的契合度 |
|---|---|---|---|---|---|
| 產地採購行程 | 支援（採購） | 4% | 出訪次數 | 豆子的品質和故事 [待確認：客戶有提到嗎？] | 契合 |
| 生豆 | 外購項目（經由採購購入） | 34% | 豆子等級、採購量、直接向產地買或透過貿易商 | 風味 | 契合 |
| 烘焙 | 主要（生產作業） | 16% | 烘豆機利用率、瓦斯價格 | 每包標有烘焙日期 | 契合 |
| 包裝和出貨 | 主要（出貨後勤） | 18% | 每筆訂閱訂單一件宅配 | 送達時的新鮮度；延遲導致取消 | 相互拉扯（慢且貴） |
| 對咖啡店的業務 | 主要（行銷與銷售） | 6% | 1 位業務 | [待確認：客戶證據] | 契合 |
| 線上行銷和網站 | 主要（行銷與銷售） | 9% | 廣告費 [待確認：廣告和網站各占多少] | [待確認：客戶證據] | 中性 |
| 給咖啡店的咖啡師培訓 | 主要（服務） | 5% | 講師時數 | 咖啡店留下來的主要原因 | 契合 |
| 行政和財務 | 支援（基礎設施） | 8% | 人數 | 買方看不到 | 中性 |

## 成本落在哪裡
生豆（34%）和包裝出貨（18%）占了一半以上的成本。對手透過貿易商用較低的價格買豆，每週用棧板出貨，每包的出貨成本很可能也比較低 [待確認：對手的出貨成本]。要追上對手的生豆成本，就得降低等級或放棄直接向產地採購，這會和高價位策略相互拉扯。

## 價值在哪裡產生
咖啡店留下來是因為咖啡師培訓和烘焙日期，所以對咖啡店來說，溢價靠的是服務和烘焙。對訂閱客戶來說，新鮮就是承諾，而出貨延遲打破了這個承諾：延遲是取消的頭號原因。

## 契合度
- 彼此強化：烘焙 + 烘焙日期 + 咖啡師培訓：咖啡店喝得出新鮮，也知道怎麼把它端給客人。
- 和策略相互拉扯：包裝和出貨：每筆訂單個別宅配既慢（4 到 6 天）又貴，削弱了新鮮的承諾。

## 最重要的改變
| # | 活動 | 改變 | 預期效果 | 要放棄什麼 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 包裝和出貨 | 訂閱訂單固定每週 2 天烘焙，當天出貨 | 從烘焙到送達的時間變短；取消變少 [待確認：宅配的運送天數]；烘豆機換批次的次數變少 | 訂閱客戶不能任選到貨日 |
| 2 | 咖啡師培訓 | 把培訓納入附年度採購量承諾的咖啡店合約，不再有需要就免費提供 | 保住咖啡店留下來的理由，同時讓培訓成本跟營收連動 | 有些小咖啡店可能不簽 |
| 3 | 生豆 | 維持直接向產地採購，但每趟多買幾批 [待確認：倉儲和新鮮度的限制] | 不降等級也能降低每公斤成本 | 更多現金卡在庫存上 |

## 下一步和待確認事項
- [ ] 取得固定日出貨的宅配運送天數（營運）
- [ ] 擬好包含培訓的咖啡店合約（咖啡店業務）
- [ ] 確認客戶選擇晨星時，是否會提到產地採購（線上行銷）
- [ ] 確認每趟多買幾批時的倉儲和新鮮度限制（[負責人：待確認]）
- [ ] [待確認：因價格離開的 3 家咖啡店原本付多少]
```

## 寄出前檢查

- [ ] 地圖只涵蓋一個事業單位，並寫出它服務的策略。
- [ ] 主要活動和支援活動都有涵蓋，而且用的是公司自己的活動名稱。
- [ ] 成本占比來自輸入、標明是估算，或標成「[待確認：……]」，加起來約為 100%。
- [ ] 每項大的活動都有成本驅動因素，價值的判斷都有客戶證據支撐。
- [ ] 檢查過契合度：至少一組彼此強化的連結，以及任何和策略相互拉扯的活動。
- [ ] 最後有 2 到 3 個改變，每個都寫了效果、要放棄什麼，以及負責人。

## 常見錯誤

- 照抄教科書上的圖和通用標籤，而不是寫這家公司實際的活動和數字。
- 畫的是部門而不是活動，結果一個部門做的三件不同的事，成本全混在一起看不出來。
- 砍最大的成本之前，沒問它是不是正是買方價值的來源。
- 一次只看一項活動，漏掉活動之間的連結：一項活動的改變，常常會移動另一項活動的成本。
- 最後列出一長串改善事項。只挑契合策略的少數幾個，並說清楚每個要放棄什麼。

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