شبكة ERRC ولوحة الاستراتيجية: كيف تستخدمهما، مع مثال

لمن تناسب، ومتى لا تناسب

استخدم اللوحة والشبكة حين ينافس منتجك على الميزات والسعر نفسها التي ينافس عليها الجميع، أو حين يواصل الفريق إضافة الميزات ليلحق بالركب، أو قبل إعادة إطلاق أو عرض جديد موجّه إلى أناس لا يشترون من قطاعك اليوم. وتصلح لمكتب خدمات من شخصين كما تصلح لخط منتجات في شركة كبيرة، لأنها لا تحتاج إلا إلى قائمة عوامل ونظرة صادقة إلى كيف يراها المشترون.

إنها الأداة الخطأ للحكم على ربحية القطاع أصلًا؛ لذلك انظر قوى بورتر الخمس. وليست بيان تموضع أيضًا. اللوحة تقرر ما العرض، والصياغة تأتي بعد ذلك.

المفاهيم الأساسية

عوامل التنافس. الأشياء التي يتنافس عليها القطاع وينفق عليها المال، مسمّاة كما يسمّيها المشتري: السعر، والتشكيلة، والسرعة، والخدمة، والموقع. ومن خمسة إلى اثني عشر عاملًا عدد عملي.

مستوى العرض. كم يحصل المشترون من كل عامل، ويُقدَّر على مقياس بسيط مثل 1 إلى 5. هذه الدرجات أحكام تقديرية، فاكتب من صاحب الحكم وما الدليل وراء كل منها.

منحنى القيمة. درجات لاعب واحد موصولة عبر العوامل. وفي السوق المزدحمة تميل منحنيات المتنافسين إلى أن تسير متوازية، ما يبيّن أن الجميع يتنافسون على الأشياء نفسها. ويستخدم موقع كيم وموبورن اللوحة أيضًا لنقل الانتباه من المنافسين إلى البدائل، ومن العملاء إلى غير العملاء: أناس يستطيعون الشراء لكنهم لا يشترون.

الإجراءات الأربعة. استبعد: أي العوامل التي يعدّها القطاع من المسلّمات ينبغي التخلي عنها؟ قلّل: أيها ينبغي أن ينخفض كثيرًا دون معيار القطاع؟ ارفع: أيها ينبغي أن يرتفع كثيرًا فوقه؟ ابتكر: ما الذي لم يقدّمه القطاع قط؟ الرفع والابتكار يضيفان قيمة، والاستبعاد والتقليل يخفضان التكلفة. وغاية المؤلفَين أن تفعل الأمرين معًا، بدل أن تقايض أحدهما بالآخر.

ثلاثة اختبارات. المنحنى الجديد الجيد فيه تركيز (يضع الجهد على عوامل قليلة)، واختلاف (يبتعد شكله عن شكل القطاع)، وشعار مقنع (سطر قصير صادق يقول ما يقدّمه). وإن لم تستطع كتابة شعار صادق، فالمنحنى ليس واضحًا بعد.

مثال مصغّر محلول

مثال توضيحي بوقائع مختلَقة. Ledgerline مكتب محاسبة من شخصين في بورتلاند يفكر في عرض للمطاعم المستقلة. تتنافس المكاتب المحلية كلها على خدمات واسعة، واجتماعات شهرية في المكتب، وحزمة تقارير شهرية طويلة، وإقفال يصل بعد نحو ثلاثة أسابيع من نهاية الشهر؛ وعروض الأسعار لمطعم صغير نحو 400 دولار شهريًا. أجرى Ledgerline مقابلات مع 12 من أصحاب المطاعم: 9 لا يقرؤون الحزمة الشهرية أبدًا، و10 يريدون تكلفة الطعام وتكلفة العمالة كل أسبوع، و7 يكرهون تسليم الإيصالات والاجتماع في ساعات الخدمة، و4 يمسكون دفاترهم بأنفسهم في جدول بيانات لأن المكاتب مكلفة جدًا.

ينجح المنحنى الجديد في التركيز (الجهد على السرعة ورقمين)، وفي الاختلاف (ينخفض حيث يرتفع القطاع ويرتفع حيث ينخفض)، وله شعار يصدق إن نجحت بيانات نقاط البيع: «تكلفة طعامك وعمالتك، كل يوم اثنين». ويُترك السعر مفتوحًا حتى يجيب عنه اختباران: هل بيانات نقاط البيع مكتملة بما يكفي، وكم سيدفع أصحاب جداول البيانات الأربعة.

كيف تطبّقهما

1. ثبّت الإطار. اكتب جملة واحدة تسمّي العرض، والمشتري، والمنافسين أو البدائل التي يقارنه بها المشتري.
2. اكتب عوامل التنافس. دوّن من خمسة إلى اثني عشر عاملًا يتنافس عليها القطاع، بكلمات المشتري، واطلب من شخص يتحدث مع العملاء أن يصحح القائمة.
3. قدّر منحنى القيمة للقطاع. أعطِ كل عامل مستوى من 1 إلى 5 للمنافس النموذجي، مع ذكر الدليل أو صاحب الحكم في كل درجة.
4. انظر إلى المشترين وغير العملاء. علّم العوامل التي يتجاهلها المشترون أو يكرهونها، واكتب لماذا يبتعد من يستطيعون الشراء وماذا يستخدمون بدلًا منه.
5. اطرح الأسئلة الأربعة على كل عامل. قرّر لكل عامل: استبعاد، أو تقليل، أو إبقاء، أو رفع، وأضف ما ستبتكره، واحتفظ بسبب لكل خطوة. وتأكد أن خانة الاستبعاد أو التقليل ليست فارغة.
6. ارسم المنحنى المقترح بجوار منحنى القطاع. ضع الاثنين في جدول واحد، مع إضافة العوامل المبتكرة بمستوى صفر للقطاع.
7. أجرِ الاختبارات الثلاثة. علّم التركيز والاختلاف والشعار الصادق بالنجاح أو الإخفاق، مع السبب.
8. اختبر قبل إعادة الإطلاق. سمِّ الافتراضين أو الثلاثة التي يعتمد عليها المنحنى أكثر من غيرها، وأجرِ اختبارًا صغيرًا رخيصًا لكل منها.

أخطاء شائعة

• الاكتفاء بالرفع والابتكار. تحذّر صفحة ERRC من أن ذلك يضخّم التكلفة ويُفرط في بناء العرض.
• تسمية العوامل من الداخل. «تكاملنا مع نظام CRM» ميزة؛ أما «متى يصلني الرد» فعامل يقيّمه المشتري.
• المقارنة بالمجموعة الخطأ. سلسلة اقتصادية وعلامة فاخرة على لوحة واحدة تخفيان النمط الذي تبحث عنه.
• تجاهل غير العملاء. أسباب عدم الشراء أصلًا كثيرًا ما تبيّن ما ينبغي حذفه.
• شعار يعِد بأكثر مما يقدّم. ينبغي أن يكون صادقًا يوم يُطلق العرض.
• اعتبار اللوحة هي الجواب. إنها فرضية عن المشترين إلى أن يدعمها اختبار.

لترتيب مسارات النمو بعد أن تعرف كيف ستتميّز، انظر مصفوفة خيارات النمو.

من أين جاءت

طوّر دبليو. تشان كيم ورينيه موبورن هذه الأفكار في سلسلة من مقالات Harvard Business Review، من «Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth» (1997)، حيث ظهر منحنى القيمة أول مرة، إلى «Blue Ocean Strategy» (أكتوبر 2004)، وعرضا لوحة الاستراتيجية وإطار الإجراءات الأربعة وشبكة ERRC في كتابهما Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press، 2005)، الذي صدرت منه بعد ذلك طبعات موسّعة. ويوضّح الكتاب الأدوات بحالات شركات مثل Cirque du Soleil؛ أما المثال أعلاه فمن عملنا. هذه الصفحة ملخص مستقل، لا صلة لها بالمؤلفَين أو الناشر ولا تحظى بتأييدهم. لمزيد من الأطر، انظر أدلة كتب الاستراتيجية.

أسئلة

إلامَ يرمز ERRC؟

Eliminate وReduce وRaise وCreate، أي: استبعد، وقلّل، وارفع، وابتكر. لكل عامل يتنافس عليه القطاع، تقرر هل تتخلى عنه، أو تخفضه كثيرًا دون معيار القطاع، أو ترفعه كثيرًا فوقه، أو تضيف شيئًا لم يقدّمه القطاع قط.

ماذا يوجد على محورَي لوحة الاستراتيجية؟

يسرد المحور الأفقي العوامل التي يتنافس عليها القطاع ويستثمر فيها. ويبيّن المحور الرأسي المستوى الذي يحصل عليه المشترون في كل عامل. وخط الشركة عبر العوامل هو منحنى القيمة الخاص بها.

كيف أعرف أن منحنى القيمة الجديد جيد؟

يذكر كيم وموبورن ثلاث صفات: التركيز (الجهد على عوامل قليلة)، والاختلاف (شكل لا يشبه شكل القطاع)، وشعار مقنع يصدق على العرض.