待辦任務訪談：如何進行轉換訪談

適合誰，什麼時候不適合

當你需要知道客戶為什麼選擇你、選擇對手，或離開時，使用轉換訪談。它適合定位工作、首頁改寫、新手引導的修正，以及每筆失敗交易都被歸因為「價格」的成交／失單檢討。它適用於消費性產品，也適用於 B2B，只要你能接觸到做決定的那個人。

當還沒有人轉換過（例如全新的品類），或你想測試某個具體的設計時，它就不太適合。開放式的問題探索，一般的使用者訪談大綱比較適合。面對一大堆混雜的研究筆記，請改用使用者訪談整合。

核心概念

任務。克雷頓．克里斯汀生和共同作者主張，客戶不是在購買產品，而是在僱用產品來完成一項任務。克里斯汀生研究所把任務描述為一個人在特定情境中試圖取得的進展。任務有功能、社交和情感三個面向。情境比客戶的年齡或公司規模更重要：同一個人在不同情境下，可能會僱用不同的產品。

時間軸。The Re-Wired Group 共同創辦人 Bob Moesta 把購買描述成一個序列。先有一個覺得某件事行不通的第一個念頭。接著是被動尋找，這時人會注意到各種選項，卻什麼也不做。然後某個事件開啟了主動尋找，他們開始花時間找解決方法。接著是決定，在這裡做出取捨。最後是購買、第一次使用和持續使用。事件把人從一個階段推向下一個階段，而這些事件就是你要找的東西。

四種力量。Moesta 和 Chris Spiek 畫了一張圖，說明每一次轉換背後的力量：

團隊通常把所有力氣都花在拉力上，也就是更多功能。Moesta 和 Spiek 的圖把焦慮和習慣放在天平的另一邊，而你只有直接問，才看得到它們。

一個小例子

示例，為本頁虛構。DocuNest 向小型記帳事務所銷售客戶文件入口網站。團隊訪談了 4 家在最近兩個月內不再用電子郵件和共用試算表的事務所，其中一家試用後停止了。

四個故事中有三個的開頭一樣：申報期限、花了一週追 PDF、文件寄錯人。這是推力，而 6 月申報期限後的那一週，就是開啟主動尋找的事件。他們描述的拉力是「一份列出每位客戶還欠哪些文件的清單」。出現了兩種焦慮：年長的客戶拒絕再裝一個 App，以及要重新輸入每一位客戶的資料。停止試用的那家事務所，正是因為第二個原因，而且就在它的旺季開始時。

第四家事務所轉換的理由不同。一位新客戶說用電子郵件寄報稅文件感覺不安全，所以事務所想要看起來更專業。這是第二個任務，要分開保留，而不是和其他的平均在一起。

根據三次訪談寫出的任務陳述：當申報期限逼近、客戶的文件四散各處時，我想要一份列出每位客戶還欠什麼的清單，以及一個讓文件送達的地方，這樣我就能準時申報，又不必讓客戶學一個 App，也不必重新輸入每一位客戶。決策也隨之而來。首頁以期限那一週的追文件為開頭。「客戶不用登入就能上傳」和客戶資料匯入，放在註冊按鈕旁邊。推廣訊息在報稅期限後的幾週發出。

常見錯誤

• 問「你為什麼買？」你會得到一個事後編好的整齊故事。改問發生了什麼事、在哪裡、和誰在一起，理由就會從事件中浮現。
• 只訪談死忠客戶。差點轉換的人和已經離開的人，會讓你看到阻止大多數買家的焦慮和習慣。
• 等太久。幾個月之後，細節會淡去，人們會用聽起來合理的說法填補空白。
• 把任務寫成功能。「我想要一個上傳入口」是解決方案。任務是這個人在他的情境中取得的進展。
• 把不同的情境混在一起。兩個不同的觸發事件，通常代表兩個任務和兩套訊息。
• 停在那張圖上。重點是該說什麼、該消除哪種焦慮，以及何時出現。

如何進行轉換訪談

1. 定義轉換。寫成「從 X 換到 Y」，例如從試算表換到你的工具，或從你的工具換到對手，並寫出這些訪談要支援的決策。
2. 招募近期的轉換者。找最近 30 到 90 天內做了這次轉換、而且是自己做決定的人，並包括幾位差點轉換卻停下來的人。每一種轉換規劃 5 到 8 次訪談。
3. 把訪談定位成一部紀錄片。告訴對方你要像拍電影一樣重建當時發生的事，小細節很重要，而且沒有錯誤的答案。預留 45 到 90 分鐘。
4. 從第一個念頭開始，往前推進。先確定他們在何時、何地購買，當作記憶的錨點。接著問他們第一次覺得舊方法行不通是什麼時候，再依序往前走過被動尋找、主動尋找、決定和第一次使用。
5. 追問事件和四種力量。問是什麼事讓他們開始尋找、他們想像之後的生活會是什麼樣子、什麼差點讓他們停下來，以及他們喜歡舊方法的哪些地方。記下他們的原話。
6. 當天就整理每次訪談。在時間軸上填入日期、事件和引述。把聽到的內容分類為推力、拉力、焦慮和習慣，並標出沒有談到的階段。
7. 跨訪談寫出任務。把情境和進展相同的訪談分在一組。每組寫一句任務陳述，附上背後的訪談數，並把例外保留為可能的獨立任務。
8. 把任務轉成決策。決定要用客戶的話說什麼、要消除哪種焦慮、要留意哪個觸發事件，以及要停止開發什麼。每個決策都指定負責人。

出處

待辦任務最完整的說明，見於克里斯汀生、Hall、Dillon 和 Duncan 的《哈佛商業評論》文章〈Know Your Customers' Jobs to Be Done〉（2016 年 9 月），以及他們的著作 Competing Against Luck（2016）。轉換訪談、時間軸和力量圖，來自 Bob Moesta 和 Chris Spiek 在 The Re-Wired Group 的工作，以及他們的網站 jobstobedone.org。在 Demand-Side Sales 101 中，Moesta 把銷售看成買方的時間軸，而不是漏斗。本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，並非由作者或其出版社撰寫、審閱或認可。更多框架請見策略書籍解說；要從這些任務中挑選第一個市場，請見灘頭堡市場區隔指南。

常見問題

什麼是轉換訪談？

和最近換用某個產品、換到競爭對手，或離開某個產品的人進行的一對一訪談。你依照順序重現這個決定，從第一次覺得舊方法行不通，到第一次使用新方法，收集的是事件，而不是意見。

待辦任務訪談需要做幾次？

Moesta 與 Spiek 的建議是，同一個任務的模式，通常在 5 到 8 次訪談內就會浮現。招募最近 30 到 90 天內換用的人，並包括幾位差點換用、最後卻停下來的人。

推動進展的四種力量是什麼？

目前處境的推力和新解決方案的拉力，讓人朝轉換前進。對新解決方案的焦慮和對現狀的習慣，則把人往回拉。當前兩者大過後兩者時，轉換就會發生。