Entrevistas de Jobs to be Done: cómo hacer una entrevista de cambio

Para quién es y cuándo no usarlo

Usa las entrevistas de cambio cuando necesites saber por qué los clientes te eligieron, eligieron a un rival o se fueron. Encajan en el trabajo de posicionamiento, en una reescritura de la página de inicio, en arreglos de la incorporación de clientes y en revisiones de ventas ganadas y perdidas donde toda venta perdida se archiva como “precio”. Sirven para productos de consumo y para B2B, siempre que puedas llegar a la persona que tomó la decisión.

Encajan mal cuando todavía nadie ha cambiado, como en una categoría totalmente nueva, o cuando quieres probar un diseño concreto. Para descubrir problemas de forma abierta, encaja mejor una guía de entrevistas con usuarios general. Para un montón grande de notas de investigación mezcladas, usa la síntesis de entrevistas.

Los conceptos centrales

El trabajo. Clayton Christensen y sus coautores sostienen que los clientes no compran productos; los contratan para hacer un trabajo. El Christensen Institute describe un trabajo como el progreso que una persona intenta lograr en un conjunto de circunstancias dado. Un trabajo tiene aspectos funcionales, sociales y emocionales. La circunstancia importa más que la edad del cliente o el tamaño de su empresa: la misma persona puede contratar productos distintos en situaciones distintas.

La línea de tiempo. Bob Moesta, cofundador de The Re-Wired Group, describe la compra como una secuencia. Hay un primer pensamiento de que algo no funciona. Luego viene la búsqueda pasiva, cuando la persona nota opciones pero no hace nada. Después un hecho dispara la búsqueda activa, cuando dedica tiempo a encontrar una solución. Sigue la decisión, donde se hacen las concesiones. Al final vienen la compra, el primer uso y el uso continuado. Los hechos empujan a la gente de una etapa a la siguiente, y esos hechos son lo que estás buscando.

Las cuatro fuerzas. Moesta y Chris Spiek dibujan un diagrama de las fuerzas que hay detrás de cada cambio:

Los equipos suelen poner todo su esfuerzo en la atracción, es decir, en más funciones. El diagrama de Moesta y Spiek pone la ansiedad y el hábito al otro lado de la balanza, y solo las ves si preguntas por ellas.

Un pequeño ejemplo resuelto

Ilustración inventada para esta página. DocuNest vende un portal de documentos para clientes a pequeños despachos contables. El equipo entrevista a 4 despachos que dejaron el correo y las hojas de cálculo compartidas en los últimos dos meses, incluido uno que hizo la prueba y la dejó.

Tres de las cuatro historias empiezan igual: un vencimiento fiscal, una semana perdida persiguiendo PDF, documentos enviados a la persona equivocada. Ese es el empuje, y la semana posterior al vencimiento de junio es el hecho que disparó la búsqueda activa. La atracción que describen es “una sola lista de lo que todavía debe cada cliente”. Aparecen dos ansiedades: clientes mayores que se niegan a usar otra app, y volver a dar de alta a todos los clientes. El despacho que lo dejó lo hizo por la segunda, justo cuando empezaba su temporada alta.

El cuarto despacho cambió por otro motivo. Un cliente nuevo le había dicho que mandar documentos fiscales por correo le parecía inseguro, así que el despacho quería dar una imagen profesional. Ese es un segundo trabajo, que se mantiene aparte en lugar de promediarlo con los demás.

La declaración del trabajo a partir de tres entrevistas: cuando se acerca un vencimiento fiscal y los documentos de los clientes están dispersos, quiero una sola lista de lo que debe cada cliente y un solo lugar donde llegue, para presentar a tiempo, sin obligar a los clientes a aprender una app ni volver a dar de alta a todos los clientes. Las decisiones salen de ahí. La página de inicio abre con la persecución de documentos en la semana del vencimiento. “Los clientes suben archivos sin iniciar sesión” y la importación de clientes van junto al botón de registro. Los contactos comerciales se hacen en las semanas posteriores a un vencimiento fiscal.

Errores comunes

• Preguntar “¿por qué compraste?”. Obtienes una historia ordenada, inventada a posteriori. Pregunta qué pasó, dónde y con quién, y los motivos aparecen en los hechos.
• Entrevistar solo a fans. Quienes casi cambiaron y quienes se fueron te muestran la ansiedad y el hábito que frenan a la mayoría de los compradores.
• Esperar demasiado. Al cabo de unos meses, los detalles se borran y la gente rellena los huecos con lo que suena razonable.
• Escribir el trabajo como una función. “Quiero un portal para subir archivos” es una solución. El trabajo es el progreso en la circunstancia de la persona.
• Mezclar circunstancias distintas. Dos disparadores distintos suelen significar dos trabajos y dos mensajes.
• Quedarse en el diagrama. Lo que importa es qué decir, qué ansiedad quitar y cuándo aparecer.

Cómo hacer una entrevista de cambio

1. Define el cambio. Escríbelo como “de X a Y”, por ejemplo de hojas de cálculo a tu herramienta o de tu herramienta a un rival, y nombra la decisión que deben informar las entrevistas.
2. Recluta a quienes cambiaron hace poco. Busca personas que hicieron ese cambio en los últimos 30 a 90 días y que tomaron la decisión ellas mismas, e incluye a algunas que casi cambiaron y se detuvieron. Calcula de 5 a 8 entrevistas por cambio.
3. Plantea la entrevista como un documental. Dile a la persona que estás reconstruyendo lo que pasó, como en una película, que los pequeños detalles importan y que no hay respuestas incorrectas. Calcula de 45 a 90 minutos.
4. Empieza en el primer pensamiento y avanza. Fija cuándo y dónde compró, como ancla para la memoria. Luego pregunta cuándo pensó por primera vez que la forma anterior no funcionaba, y avanza en orden por la búsqueda pasiva, la búsqueda activa, la decisión y el primer uso.
5. Indaga en los hechos y las cuatro fuerzas. Pregunta qué pasó para que empezara a buscar, cómo se imaginaba la vida después, qué casi la frenó y qué le gustaba de la forma anterior. Anota sus palabras exactas.
6. Resume cada entrevista el mismo día. Completa una línea de tiempo con fechas, hechos y citas. Ordena lo que escuchaste en empuje, atracción, ansiedad y hábito, y marca las etapas que no cubriste.
7. Escribe el trabajo a partir de varias entrevistas. Agrupa las entrevistas con la misma circunstancia y el mismo progreso. Escribe una declaración del trabajo por grupo, con el número de entrevistas que la respaldan, y conserva los casos atípicos como posibles trabajos separados.
8. Convierte el trabajo en decisiones. Decide qué decir, con las palabras de los clientes, qué ansiedad quitar, qué hecho disparador vigilar y qué dejar de construir. Asigna un responsable a cada decisión.

De dónde viene

Jobs to be Done se expone de forma más completa en el artículo de HBR de Christensen, Hall, Dillon y Duncan “Know Your Customers' Jobs to Be Done” (septiembre de 2016) y en su libro Competing Against Luck (2016). La entrevista de cambio, la línea de tiempo y el diagrama de fuerzas vienen del trabajo de Bob Moesta y Chris Spiek en The Re-Wired Group y de su sitio jobstobedone.org. En Demand-Side Sales 101, Moesta trata la venta como la línea de tiempo del comprador y no como un embudo. Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras. Ni los autores ni sus editoriales la escribieron, revisaron o respaldaron. Hay más marcos en el índice de libros de estrategia y, para elegir un primer mercado a partir de estos trabajos, consulta la guía del segmento cabeza de playa.

Preguntas

¿Qué es una entrevista de cambio?

Una entrevista individual con alguien que hace poco se cambió a un producto, a un competidor o dejó uno. Reconstruyes la decisión en orden, desde el primer pensamiento de que la forma anterior no funcionaba hasta el primer uso, y reúnes hechos, no opiniones.

¿Cuántas entrevistas de Jobs to be Done necesito?

La orientación de Moesta y Spiek es que los patrones de un mismo trabajo suelen verse en 5 a 8 entrevistas. Recluta a personas que cambiaron en los últimos 30 a 90 días e incluye a algunas que casi cambiaron y se detuvieron.

¿Cuáles son las cuatro fuerzas del progreso?

El empuje de la situación actual y la atracción de la nueva solución llevan a una persona hacia el cambio. La ansiedad ante la nueva solución y el hábito del presente la frenan. El cambio ocurre cuando las dos primeras pesan más que las dos últimas.