THE MODEL: el embudo de ventas B2B japonés, explicado

Por qué los equipos SaaS japoneses conocen este libro

Fukuda entró en la filial japonesa de Oracle en 1996, pasó a Salesforce en 2004 y estuvo nueve años en la filial japonesa de Salesforce como alto directivo. Después fue presidente de la filial japonesa de Marketo. THE MODEL se basa en esa experiencia. Su subtítulo llama al proceso un 共業, un trabajo conjunto, de marketing, ventas internas, ventas y éxito del cliente, lo que sugiere que la división es un medio y no el objetivo. Salesforce Japón llama “The Model” al modelo de proceso que usaba.

Quien lea en inglés reconocerá las ideas. Predictable Revenue (2011), de Aaron Ross y Marylou Tyler, defendía separar la prospección del cierre; en una sesión de preguntas y respuestas de SaaStr, Ross lo resume como “prospectors who prospect, closers who close” (prospectores que prospectan, cerradores que cierran). THE MODEL extiende la división a toda la vida del cliente, de la primera visita a la renovación, y pone el peso en las cifras que conectan las etapas.

Para quién es y cuándo no usarlo

Encaja con empresas B2B que tienen una venta repetible: un tipo de cliente definido, suficiente volumen entrante o saliente para mantener ocupados a especialistas y un contrato que se renueva. Ayuda sobre todo cuando marketing y ventas discuten por la calidad de los contactos, cuando no se llega a los ingresos y nadie sabe decir dónde falla, o cuando estás planificando las próximas contrataciones.

Encaja mal con muy pocas ventas muy grandes, donde un solo equipo lleva cada cuenta de principio a fin. Tampoco sirve para un fundador que hace las primeras ventas, porque dividir los roles crea traspasos sin nada que traspasar. Para una sola oportunidad, usa una revisión de oportunidad.

Los conceptos centrales

Cuatro etapas, una cadena. Salesforce Japón describe cada departamento con una base, una tasa de éxito y una meta, donde la meta de un departamento es la base del siguiente:

Definiciones de traspaso. Cada flecha entre etapas necesita una definición que las dos partes acepten, escrita como hechos comprobables. Muchos equipos llaman al primer traspaso contacto calificado por marketing (MQL), un contacto que marketing considera probable comprador. El siguiente es el contacto calificado por ventas (SQL), uno listo para hablar con ventas. Las etiquetas importan menos que la definición y que lo que pasa con un contacto rechazado: vuelve con un motivo.

Tiempo y capacidad. Las tasas por sí solas esconden dos problemas. Un contacto al que se llama una semana tarde ya no es el mismo contacto. Un equipo con más contactos que horas deja caer el resto sin decir nada. Por eso cada etapa también tiene una métrica de tiempo y una capacidad: personas por lo que puede manejar cada una.

El cuello de botella. La orientación de Salesforce Japón es apuntar los KPI al cuello de botella que bloquea la meta global. Trabajar hacia atrás desde la meta, pasando por cada tasa, muestra qué etapa no puede soportar el volumen necesario. Esa etapa es donde va el siguiente arreglo, con la misma lógica que la Teoría de las Restricciones.

Un pequeño ejemplo resuelto

Ilustración inventada para esta página. Una empresa vende software de agenda a clínicas de fisioterapia. El trimestre pasado, 200 registros encajaban con su perfil de clínica y pasaron a ventas internas. Dos personas de ventas internas, que también hacen prospección saliente, pueden trabajar cada una unos 55 contactos entrantes por trimestre. Llegaron a 110 de los 200, con una mediana de 4 días hábiles hasta el primer contacto. De esos 110, 40 se convirtieron en oportunidades. Dos ejecutivos de cuenta ganaron 12 de las 40. La meta del próximo trimestre es de 18 ventas.

Trabajando hacia atrás: 18 ventas con una tasa de cierre del 30 % necesitan 60 oportunidades. A razón de 40 oportunidades por cada 110 contactos atendidos, eso requiere unos 165 contactos atendidos. Marketing ya envía 200, pero ventas internas solo puede atender 110. El cuello de botella es la capacidad y la rapidez de ventas internas, no el volumen de contactos ni quienes cierran.

Los tres arreglos responden a los tres tipos de causa. Primero, una regla de traspaso: los 110 contactos con mejor puntuación pasan a ventas internas el mismo día y el resto va a una secuencia de correos. Segundo, capacidad y tiempo: las horas de prospección saliente pasan a los contactos entrantes durante un trimestre, y el primer contacto se hace en un día hábil. Tercero, medición: “sin contactar tras 5 días hábiles” entra en la tabla semanal. El siguiente límite ya se ve: los dos ejecutivos de cuenta llegan a su tope en unas 60 oportunidades.

Errores comunes

• Dividir demasiado pronto. Los especialistas necesitan volumen. Con muy poco, cada uno vuelve a hacer de todo.
• Traspasos definidos con adjetivos. “Caliente” y “calificado” empiezan discusiones. Una definición que las dos partes pueden comprobar las termina.
• Cada equipo persiguiendo su propia cifra. Marketing empuja el volumen, ventas se queja de la calidad y la meta compartida se escapa. Revisen juntos una sola tabla.
• Arreglar la tasa que peor se ve. Una tasa baja puede deberse a la etapa anterior. Arregla la etapa que limita el resultado.
• Copiar las tasas de otra empresa. Las referencias de otro mercado engañan. Compárate con tu propia historia y tu meta.

Cómo montar las etapas

1. Enumera las etapas y los responsables. Sitúa los pasos actuales, del primer contacto a la renovación, en marketing, ventas internas, ventas de campo y éxito del cliente, con un responsable por etapa.
2. Escribe cada traspaso como hechos comprobables. Define qué hace que un contacto esté listo para ventas internas y una oportunidad lista para ventas de campo, quién lo acepta y cómo vuelve un rechazo con su motivo.
3. Cuenta un periodo por etapa. Del CRM, toma lo que entró, lo que avanzó y la tasa de conversión de un trimestre reciente, y marca cualquier cifra que falte en lugar de estimarla.
4. Añade tiempo y capacidad. Para cada etapa, registra la métrica de tiempo, como el tiempo hasta el primer contacto o la duración del ciclo de venta, y la capacidad como personas por lo que maneja cada una.
5. Trabaja hacia atrás desde la meta. Divide la meta del próximo periodo entre la tasa de cada etapa para obtener el volumen que debe manejar cada una, y ponlo junto al volumen real y la capacidad.
6. Nombra un solo cuello de botella. Elige la etapa donde el volumen necesario supera la capacidad o donde el trabajo espera más, y escribe la evidencia en dos o tres frases.
7. Haz tres arreglos con responsables. Uno para la regla de traspaso, otro para la capacidad o el tiempo de respuesta y otro para lo que se mide cada semana, cada uno con la métrica que debería mover y una fecha de revisión.
8. Revisen cada semana una tabla compartida. Todos los responsables de etapa se reúnen sobre las mismas cifras, incluidos los traspasos rechazados y sus motivos.

De dónde viene

THE MODEL lo escribió Yasutaka Fukuda y lo publicó Shoeisha en su colección MarkeZine BOOKS en enero de 2019, en japonés. La descripción de los cuatro departamentos con una base, una tasa de éxito y una meta viene de la explicación de la propia Salesforce Japón. Predictable Revenue es de Aaron Ross y Marylou Tyler (2011). Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras. Ni el autor ni las editoriales la escribieron, revisaron o respaldaron, y THE MODEL se nombra solo para dar crédito al libro. Hay más marcos en el índice de libros de estrategia.

Preguntas

¿Qué es THE MODEL en ventas?

THE MODEL es un libro japonés de Yasutaka Fukuda (Shoeisha, 2019) y el nombre que las empresas SaaS japonesas dan al proceso que describe: marketing, ventas internas, ventas de campo y éxito del cliente como etapas separadas, cada una con un traspaso definido y sus propias cifras. La filial japonesa de Salesforce trabajaba de esta forma.

¿Quién escribió THE MODEL?

Yasutaka Fukuda, que trabajó en Oracle y en la filial japonesa de Salesforce y presidía la filial japonesa de Marketo cuando salió el libro. Shoeisha lo publicó en japonés en enero de 2019. Un libro en inglés sobre una división parecida es Predictable Revenue, de Aaron Ross y Marylou Tyler (2011).

¿Qué diferencia hay entre ventas internas y ventas de campo?

Las ventas internas trabajan los contactos a distancia, por teléfono, correo o videollamada, y los convierten en oportunidades calificadas. Las ventas de campo llevan esas oportunidades hasta un contrato firmado. Salesforce Japón mide las ventas internas por oportunidades creadas y las ventas de campo por ventas ganadas.