Las estrategias genéricas de Porter: cómo elegir una

Para quién es y cuándo no usarlo

Úsalo cuando una empresa tiene que decidir cómo competir contra rivales más grandes o más baratos, cuando el equipo discute entre bajar precios y añadir funciones, o cuando ventas, producto y marketing persiguen cada uno a un cliente distinto. Es especialmente útil para empresas pequeñas, que rara vez ganan una carrera de costos contra un rival más grande y necesitan un motivo claro para que las elijan.

No te dice si vale la pena estar en el sector; para eso, haz un análisis de las cinco fuerzas. Y es una elección, no un plan: después de elegir, comprueba que tus actividades la sostienen con un análisis de la cadena de valor.

Las ideas centrales

Liderazgo en costos significa el costo más bajo, no un precio bajo. Una empresa que pone precios bajos sin tener los costos más bajos está regalando margen.

La diferenciación solo funciona cuando los compradores pagan un sobreprecio por la diferencia, y ese sobreprecio es mayor que lo que cuesta ser distinto. “Calidad” o “gran servicio” solo cuentan con evidencia de que los clientes pagan por ello.

El enfoque funciona cuando las necesidades de un segmento, o el costo de atenderlo, son lo bastante distintos como para que los competidores generalistas lo atiendan mal. Un trozo del mercado que quiere lo mismo que todos los demás no es una posición de enfoque.

Quedarse atrapado a medio camino es lo que le pasa a la empresa que intenta serlo todo para todos los clientes. Nunca es la más barata ni la elección clara. El instituto de Porter señala que competir a la vez con costo bajo y diferenciación es posible, pero que el intento de atender a todos puede acabar aquí.

El artículo de Porter de 1996 en HBR, “What Is Strategy?”, lo afina. Hacer lo mismo que los rivales pero mejor, lo que él llama eficacia operativa, es necesario, pero los rivales lo copian rápido. La estrategia es elegir hacer actividades distintas, o las mismas de otra forma, y aceptar renuncias: más de una cosa significa menos de otra. Las renuncias son lo que impide a los rivales copiar una posición simplemente añadiéndola a lo que ya hacen.

Cómo elegir una estrategia genérica

1. Traza las cuatro posiciones. Escribe en una línea qué significaría cada una para tu empresa: qué venderías, a quién y con qué nivel de precio.
2. Pon a prueba el liderazgo en costos con evidencia. Pregúntate qué te da el costo más bajo: escala, procesos, insumos, ubicación. Si un rival es más grande o ya es el más barato y no tienes una ventaja estructural, descártalo.
3. Pon a prueba la diferenciación con evidencia de clientes. Nombra lo que los compradores valoran y los rivales no entregan, y demuestra que los compradores pagan más por ello.
4. Pon a prueba el enfoque. Busca segmentos cuyas necesidades o costos difieran del mercado general y comprueba que cada uno sea lo bastante grande para sostener el negocio.
5. Elige una y busca el medio camino. Escoge la posición con la evidencia más sólida. Di claramente si la empresa está hoy atrapada a medio camino y qué la arrastra hacia ahí.
6. Escribe las renuncias. Enumera los clientes que no atenderás, las funciones que no construirás y los precios que no igualarás. Mantenlas separadas de las mejoras de eficiencia que deberías hacer de todos modos.
7. Alinea las actividades. Para precios, ventas, producto, operaciones y servicio, escribe cómo cambia cada uno para sostener la elección.

Un pequeño ejemplo resuelto

Ilustración: un negocio inventado; todos los datos se dan aquí. Sora Cycles es una tienda de bicicletas con 8 personas en una gran ciudad. Una cadena nacional cercana vende las mismas bicicletas de gama de entrada más baratas, y las tiendas en línea venden por debajo de las dos. Los registros de Sora muestran tres grupos de clientes: ciclistas ocasionales que compran bicicletas baratas (el 45 % de las ventas, casi siempre de una sola vez, con poco margen), quienes van al trabajo en bicicleta todos los días y la llevan a reparar (el 30 %, vuelven varias veces al año) y un resto mezclado. Estos últimos elogian la reparación en el mismo día, porque sin la bicicleta no pueden ir a trabajar.

Liderazgo en costos: no. La cadena compra en mayor volumen y tiene costos más bajos. Diferenciación amplia: débil; los compradores ocasionales comparan precios en internet. Enfoque en costos: no hay evidencia de que Sora sea más barata para ningún segmento. Enfoque en diferenciación: fuerte. Quienes van en bicicleta al trabajo tienen una necesidad que la cadena atiende mal (recuperar la bicicleta hoy), vuelven y pagan por la rapidez.

La elección: ser la tienda en la que confían quienes van en bicicleta al trabajo para seguir rodando, con reparación en el mismo día, un plan de reparación con pago mensual y repuestos para ese uso en existencia. Las renuncias: dejar de hacer descuentos en bicicletas de gama de entrada para igualar a la cadena, tener una gama más reducida de bicicletas para uso ocasional y dejar un mecánico libre cada mañana para los trabajos del mismo día, aunque el taller pudiera estar más lleno. La skill de estrategia genérica aplica esta prueba a tus propios datos.

Errores comunes

• “Somos líderes en costos” porque los precios son bajos. Sin los costos más bajos, los precios bajos solo encogen el margen.
• Diferenciación sin pruebas. Una diferencia por la que los compradores no pagan es un costo, no una ventaja.
• Un segmento que no es distinto. Si los rivales generalistas lo atienden igual de bien, el enfoque no te da nada.
• Llamar estrategia a la eficiencia. Entregar más rápido o cometer menos errores importa, pero los rivales lo copian.
• Elegir sin renunciar a nada. Conservar cada cliente, producto y promoción de siempre te deja a medio camino.

De dónde viene

Michael E. Porter, de la Harvard Business School, presentó las estrategias genéricas en Competitive Strategy (Free Press, 1980) y las desarrolló en Competitive Advantage (Free Press, 1985), donde el enfoque en costos y el enfoque en diferenciación aparecen junto a la cadena de valor. Ediciones Pirámide publica ambos libros en español como Estrategia competitiva y Ventaja competitiva. Su artículo de HBR “What Is Strategy?” (1996) añadió el argumento sobre la eficacia operativa, las renuncias y el encaje. Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras, que ni Porter ni sus editoriales escribieron, revisaron o respaldaron. Hay más marcos en el índice de libros de estrategia.

Preguntas

¿Cuáles son las tres estrategias genéricas de Porter?

Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. El enfoque tiene dos formas, enfoque en costos y enfoque en diferenciación, que aplican los mismos dos tipos de ventaja a un segmento estrecho en lugar de a todo el mercado.

¿Qué significa quedarse atrapado a medio camino?

Una empresa que intenta serlo todo para todos los clientes y termina sin el costo más bajo ni una diferencia por la que los compradores paguen. Porter lo considera un error estratégico grave, aunque también admite que el costo bajo y la diferenciación a veces pueden ir juntos.

¿Ser más eficiente es una estrategia?

No por sí solo, según Porter. Hacer las mismas actividades mejor que los rivales es eficacia operativa. Importa, pero los rivales la copian rápido; la estrategia consiste en elegir actividades distintas y aceptar renuncias.