Your Strategy Needs a Strategy: cómo elegir el estilo de estrategia según tu entorno

Para quién es y cuándo no usarlo

Úsalo cuando el plan anual se quede viejo una y otra vez, cuando los directivos discutan entre planificar y experimentar, o cuando una misma empresa lleve un negocio maduro y otro joven con el mismo ciclo de presupuesto. También ayuda en una crisis, cuando la primera pregunta es si el negocio puede sobrevivir.

No escribe tu estrategia. Te dice qué forma de hacer estrategia encaja y cómo debe funcionar el proceso. Una vez que conoces el estilo, todavía necesitas el contenido: un núcleo de la estrategia para el desafío central, o una cascada de elecciones para decidir dónde jugar y cómo ganar. Si solo quieres saber qué marco abrir después, empieza por cómo elegir un marco de estrategia.

Las tres preguntas sobre tu entorno

• Previsibilidad: ¿hasta dónde puedes pronosticar la demanda, a los competidores y la tecnología? Mira qué tan acertados fueron los pronósticos anteriores y qué tan estables han sido las posiciones en el mercado.
• Maleabilidad: ¿cuánto puedes cambiar, solo o con otros, la estructura del mercado? Los mercados jóvenes, sin estándares ni reglas asentados, suelen estar más abiertos a moldearse que los maduros y consolidados.
• Dureza: ¿qué tan escasos son los recursos y el negocio es viable por su camino actual? Márgenes en caída, poca caja disponible o un mercado principal que se desploma indican un entorno duro.

Las dos primeras dimensiones forman una cuadrícula de cuatro estilos. La dureza añade un quinto: el artículo de BCG de enero de 2012, “Why Strategy Needs a Strategy”, lo llamaba supervivencia, y el libro y la paleta de estrategia de BCG lo llaman renovación.

Los cinco estilos de estrategia

El libro enumera los cinco lemas, y la página de la paleta de estrategia de BCG asocia cada uno con su estilo, como en la tabla.

Cada estilo implica un proceso de planificación distinto. El clásico premia los horizontes largos y los pronósticos fiables. El adaptativo sustituye el pronóstico por una cartera de experimentos y ciclos cortos. El moldeador dedica su esfuerzo a socios y plataformas más que al plan propio de la empresa. La renovación es temporal por diseño: gana tiempo y luego cede el paso a otro estilo.

Las empresas grandes rara vez enfrentan un solo entorno. Una unidad madura puede necesitar planificación clásica mientras una nueva necesita experimentos adaptativos. BCG llama ambidestreza a la capacidad de llevar varios enfoques, al mismo tiempo o uno tras otro.

Un ejemplo resuelto

Una ilustración con una empresa inventada. Una empresa de software de 60 personas tiene dos unidades. La unidad A vende software de nómina a clínicas: 11 años de vida, unos 900 clientes, pronósticos de ingresos con un margen de error del 5 % durante cuatro años y dos rivales más grandes. La unidad B vende un asistente de agenda con IA nuevo: 8 meses de vida, 40 clínicas que pagan, pronósticos que fallan por un 50 % o más cada trimestre, al menos seis competidores nuevos este año y todavía ningún estándar para conectarse con los expedientes de las clínicas. La empresa tiene caja para 22 meses y planifica ambas unidades en un único ciclo de enero con presupuestos fijos.

• Dureza: 22 meses de caja no es un entorno duro para la empresa, así que la renovación todavía no aplica.
• Unidad A: previsible y difícil de cambiar. Clásico. Mantener el plan anual y planificar para la cuota del segmento de clínicas y el costo por cliente.
• Unidad B: imprevisible. En principio el mercado está abierto a moldearse, pero 40 clínicas dan poca influencia. Adaptativo por ahora, con el estilo moldeador como opción si los proveedores de expedientes clínicos respaldaran un estándar común.
• Cambio en la planificación: sacar la unidad B del plan de enero. Revisarla cada seis semanas, financiarla por etapas según cada experimento y dejar que su responsable decida dentro de cada etapa.

Cómo aplicarlo

1. Enumera las unidades cuyos entornos son distintos, una fila por unidad, aunque un mismo equipo lleve varias.
2. Revisa primero la dureza. Si una unidad no puede sobrevivir por su camino actual, su estilo por ahora es la renovación.
3. Califica la previsibilidad con evidencia: el acierto de los pronósticos, la estabilidad de las posiciones, el ritmo de cambio en clientes y tecnología.
4. Califica la maleabilidad con evidencia: si los estándares, las reglas y los ecosistemas todavía se están formando, y si la unidad tiene el tamaño o los socios para moverlos.
5. Asigna un estilo a cada unidad y anota una segunda opción cuando una calificación esté en el límite.
6. Compara el estilo con cómo planifica hoy la unidad y nombra cada desajuste y lo que cuesta.
7. Cambia la práctica de planificación por unidad: horizonte y ciclo, papel de los pronósticos, cómo se libera el dinero, qué métricas siguen los directivos y quién decide.

La skill de estilo de estrategia sigue estos pasos con tus datos y marca cada hueco que debes completar.

Errores comunes

• Elegir el estilo que te gusta. El visionario suena mejor. Decide la evidencia, no el gusto del equipo.
• Calificar toda la empresa una sola vez. Las unidades que están en mercados distintos necesitan filas separadas.
• Confundir movido con imprevisible. Un mercado ruidoso puede seguir siendo pronosticable. Comprueba cuánto fallaron los pronósticos anteriores.
• Sobrestimar tu poder para moldear. Un mercado puede estar abierto al cambio y tu unidad ser demasiado pequeña para cambiarlo.
• Nombrar un estilo y no cambiar nada. Si los presupuestos, los ciclos y las métricas siguen igual, el estilo es solo una etiqueta.

De dónde viene

Martin Reeves, Claire Love y Philipp Tillmanns, del Boston Consulting Group, presentaron la idea en “Your Strategy Needs a Strategy”, en Harvard Business Review, en septiembre de 2012. Reeves, Knut Haanæs y Janmejaya Sinha la ampliaron en el libro del mismo nombre, publicado por Harvard Business Review Press en 2015. BCG presenta los cinco enfoques como la paleta de estrategia. Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras; no cuenta con el respaldo de los autores ni de la editorial.

Preguntas

¿Cuáles son los cinco estilos de estrategia de Your Strategy Needs a Strategy?

Clásico (sé grande), adaptativo (sé rápido), visionario (sé el primero), moldeador (sé el orquestador) y de renovación (sé viable). Cada uno encaja con un entorno distinto, que se juzga por lo previsible que es, por cuánto puedes cambiarlo y por lo duro que es.

¿Una empresa puede usar más de un estilo de estrategia?

Sí. Las unidades que están en mercados distintos a menudo necesitan estilos distintos al mismo tiempo, o uno después de otro. BCG llama ambidestreza a la capacidad de llevar varios enfoques.

¿La renovación es una estrategia a largo plazo?

No. La renovación es para un entorno duro: reaccionar pronto, recortar costos y concentrarse para sobrevivir, y después pasar a uno de los otros cuatro estilos para volver a crecer.