Análisis de la cadena de valor: cómo aplicar el modelo de Porter

Para quién es y cuándo no usarlo

Úsalo cuando los márgenes son estrechos y nadie sabe decir qué actividades se los comen, al decidir qué externalizar, automatizar o en qué invertir, o después de elegir una estrategia, para comprobar que el trabajo diario la sostiene. También ayuda cuando un rival gana en costo o con una función que encanta a los clientes: comparar actividad por actividad muestra de dónde viene la diferencia.

Mira dentro de un solo negocio. No te dirá si el sector es rentable (usa las cinco fuerzas), y funciona mejor cuando ya sabes si compites en costo o con una diferencia (consulta las estrategias genéricas de Porter). Traza una unidad de negocio cada vez; un grupo con negocios no relacionados tiene una cadena por negocio.

Las ideas centrales

Para Porter, cada costo, y la mayor parte de lo que distingue a una empresa, se remonta a actividades concretas y a cómo las lleva a cabo. Por eso la unidad de análisis es la actividad, no el departamento ni el producto.

Las categorías son una lista de comprobación, no la respuesta. Un mapa útil nombra las actividades propias de la empresa y divide una categoría cuando sus partes tienen costos distintos o importan de forma distinta a los compradores.

Las actividades también se afectan entre sí. Una revisión cuidadosa en un paso puede ahorrar retrabajo en el siguiente, y una promesa de entrega solo se cumple si la producción se programa para ella. El artículo de Porter de 1996 describe tres niveles de encaje: cada actividad es coherente con la estrategia, las actividades se refuerzan entre sí, y el esfuerzo se coordina para que nada se haga dos veces. Una posición construida sobre todo un sistema de actividades que encajan es mucho más difícil de copiar que una construida sobre una sola actividad, porque un rival tiene que igualarlas todas a la vez.

Por último, la cadena de una empresa está dentro de un sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de sus proveedores y de sus canales. Algunos de los mejores cambios están en esas fronteras: lo que un proveedor hace por ti, o lo que un distribuidor hace en tu lugar.

Cómo hacer un análisis de la cadena de valor

1. Elige la unidad y la estrategia. Nombra la unidad de negocio que vas a trazar y la estrategia a la que debe servir, costo bajo o una diferencia concreta. Cada juicio posterior se hace frente a esa estrategia.
2. Enumera las actividades. Usa las nueve categorías como lista de comprobación y escribe bajo cada una las actividades propias de la empresa. Pon los insumos comprados grandes en una línea aparte.
3. Asigna partes del costo. Reparte los costos operativos y las personas entre las actividades para que las partes sumen cerca del 100 %. Marca las estimaciones como estimaciones.
4. Encuentra los determinantes de costo. Para las actividades más grandes, escribe qué hace subir o bajar su costo: volumen, uso de la capacidad, ubicación, precios de los insumos y decisiones en una actividad que cambian el costo de otra.
5. Encuentra los determinantes de valor. Para cada actividad, escribe qué notan los compradores y por qué pagan, o por qué se van, usando reseñas, notas de ventas o motivos de baja.
6. Revisa el encaje. Marca las actividades que se refuerzan entre sí y las que tiran en contra de la estrategia.
7. Elige dos o tres cambios. Ordénalos por el costo o el valor en juego y por el encaje. Para cada uno, indica la actividad, el cambio, el efecto esperado y a qué renuncia.

Un pequeño ejemplo resuelto

Ilustración: un negocio inventado; todos los datos se dan aquí. Nami Ceramics hace vajilla artesanal en un pueblo de 30 000 habitantes, con 11 personas. Su estrategia: platos distintivos para restaurantes que cambian el menú a menudo, más ventas en línea a cocineros aficionados. Costos anuales: arcilla y esmaltes 12 %, torneado y esmaltado 31 %, horneado (gas) 14 %, embalaje y envío 15 %, diseño de piezas nuevas con chefs 7 %, tienda en línea y anuncios 9 %, visitas de venta a restaurantes 5 %, administración 7 %.

Dónde está el costo: el torneado y el esmaltado son la parte más grande, pero también son el motivo por el que compran los restaurantes, así que recortarlos socavaría la estrategia. El desperdicio está en otro lado. Los hornos van a media carga porque los pedidos de los restaurantes llegan sin orden, y las roturas convierten el envío en un segundo costo por cada pieza rota.

Encaje: el diseño con chefs y la producción artesanal se refuerzan; los restaurantes vuelven a pedir en cada cambio de menú. Las ventas en línea tiran en contra de la estrategia: pedidos sueltos, las roturas más altas y espacios del horno ocupados con poca antelación.

Los cambios: (1) hornear con calendario fijo, dos días por semana, con los pedidos de restaurantes asignados a cada hornada, lo que llena los hornos y quita algo de flexibilidad para los trabajos urgentes; (2) rediseñar el embalaje y enviar los pedidos en línea en lotes semanales, lo que reduce las roturas pero hace más lenta la entrega en línea; (3) ofrecer a los restaurantes un plan de diseño por temporada para que las horas de diseño se paguen por adelantado, con el riesgo de que algunos restaurantes pequeños no firmen. La skill de la cadena de valor construye este mapa con tus propias cifras.

Errores comunes

• El diagrama de manual con etiquetas genéricas. Las categorías sin las actividades y las cifras propias de la empresa no dicen nada nuevo.
• Departamentos en lugar de actividades. Un equipo que hace tres cosas distintas oculta tres costos distintos.
• Recortar el costo más grande por reflejo. La actividad más grande suele ser de donde sale el valor para los compradores.
• Una actividad cada vez. La mayoría de los ahorros y de las ventajas están en los vínculos entre actividades.
• Una lista de veinte arreglos. Elige los pocos que encajan con la estrategia y di a qué renuncia cada uno.

De dónde viene

Michael E. Porter, de la Harvard Business School, presentó la cadena de valor, con sus actividades primarias y de apoyo, en Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Free Press, 1985), que Ediciones Pirámide publica en español como Ventaja competitiva. Su artículo de HBR “What Is Strategy?” (1996) la amplió con la idea de que la ventaja descansa en cómo encajan las actividades. Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras, que ni Porter ni sus editoriales escribieron, revisaron o respaldaron. Hay más marcos en el índice de libros de estrategia.

Preguntas

¿Cuáles son las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor de Porter?

Primarias: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio. De apoyo: compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

¿Qué diferencia hay entre cadena de valor y cadena de suministro?

Una cadena de valor traza las actividades propias de una empresa y pregunta dónde añade cada una costo y valor. Porter llama sistema de valor a la corriente más amplia que incluye las cadenas de los proveedores y de los canales, que se acerca más a lo que la gente entiende por cadena de suministro.

¿Qué debe producir un análisis de la cadena de valor?

Un mapa de actividades con su parte del costo, sus determinantes de costo y su valor para los compradores, una revisión de cómo encajan las actividades con la estrategia, y los dos o tres cambios que vale la pena hacer, cada uno con lo que implica renunciar.