High Output Management: Output und Hebelwirkung einer Führungskraft

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze es, wenn eine Führungskraft die ganze Woche beschäftigt ist, sich die Ergebnisse des Teams aber nicht bewegen, wenn eine frisch beförderte Führungskraft immer noch den Großteil der operativen Arbeit selbst macht, oder wenn du planst, wohin die Zeit einer Führungskraft im nächsten Quartal gehen soll.

Es ist ein Buch darüber, eine Organisation zu führen, die bereits funktioniert. Steht das Unternehmen vor einer existenziellen Bedrohung, ändern sich die Prioritäten, siehe The Hard Thing About Hard Things. Für die Ziele selbst siehe Measure What Matters.

Die Kernideen

Management als Produktion. Grove beginnt mit einem Beispiel aus der Fertigung, einem Frühstück mit Ei, Toast und Kaffee, um Produktion, Engpässe und Indikatoren zu erklären. Dann behandelt er die Arbeit einer Führungskraft genauso: Inputs, Outputs und Messgrößen.

Der Output der Führungskraft. Die eigene operative Arbeit einer Führungskraft zählt nur als die Arbeit einer Person. Was zählt, ist der Output der Organisation und der Teams, auf die sie einwirkt. Ben Horowitz' Vorwort zur Ausgabe von 2015 hebt diese Gleichung hervor.

Hebelwirkung. Manche Tätigkeiten wirken auf viele Menschen oder über lange Zeit: einen Ablauf beibringen, eine Entscheidung, die ein Team freimacht, ein klares Ziel. Groves Rat ist, mehr Zeit darauf zu verwenden.

Kann nicht oder will nicht. Wenn jemand seine Arbeit nicht macht, kann er es entweder nicht (schulen) oder will es nicht (motivieren). Das letzte Kapitel des Buchs argumentiert, dass Schulung die Aufgabe des Chefs ist.

Aufgabenbezogene Reife. Wie eng man führt, hängt von der Erfahrung der Person mit genau dieser Aufgabe ab, nicht von ihrer Seniorität.

1:1-Gespräche und Meetings. Das Buch behandelt das 1:1-Gespräch als zentrales Führungswerkzeug und unterscheidet Meetings, die Informationen teilen, von Meetings, die Entscheidungen treffen.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel. Ein Support-Leiter verbringt pro Woche 14 Stunden mit dem Beantworten von Tickets, 6 in Meetings, 2 mit 1:1-Gesprächen und keine mit Schulung. Sortiert man die Woche nach Hebelwirkung, sind die Tickets seine eigene operative Arbeit. Zwei Stunden, in denen er einem neueren Kollegen beibringt, wie man Eskalationen behandelt, und eine Stunde pro Woche, in der er die Bedürfnisse des Supports beim Produktteam vorbringt, würden den Output des ganzen Support-Teams und eines Nachbarteams steigern. Der erfahrene Kollege für Abrechnungen kann die Abrechnungstickets komplett übernehmen; der neue Kollege braucht zuerst gemeinsames Arbeiten.

So überprüfst du deine eigene Woche

1. Liste eine typische Woche auf, jede Tätigkeit mit ihren Stunden.
2. Ordne jede Tätigkeit zu: steigert den Output meines Teams, den eines Nachbarteams, oder ist meine eigene operative Arbeit.
3. Finde eigene Arbeit, die jemand anderes übernehmen könnte, und notiere, wie erfahren diese Person darin ist.
4. Delegiere an die Erfahrenen, schule die Neuen.
5. Schreib für jede Leistungslücke auf, ob sie nach „kann nicht“ oder „will nicht“ aussieht, mit Belegen.
6. Prüfe die 1:1-Gespräche: Wer hatte länger keins?
7. Prüfe die Ziele für das nächste Quartal: Messen sie Output, und lässt sich jedes als erreicht oder nicht erreicht bewerten?

Der Skill Hebel-Audit für Führungskräfte nach Andy Grove führt diese Schritte mit deinem Kalender durch. Um ein einzelnes 1:1-Gespräch vorzubereiten, nutze den Skill 1:1 vorbereiten für Führungskräfte.

Häufige Fehler

• Die eigenen Tickets als Output zählen. Die operative Arbeit einer Führungskraft ist ihr geringster Hebel.
• Alle gleich behandeln. Wie viel Begleitung richtig ist, hängt von der Aufgabe ab, nicht vom Titel.
• Schulung auslassen, weil sie langsam ist. Grove sah darin eine der Tätigkeiten mit der größten Hebelwirkung.
• Meetings ohne Zweck. Entscheide, ob ein Meeting zum Teilen oder zum Entscheiden da ist.

Woher es kommt

Andrew S. Grove kam bei der Gründung zu Intel und wurde später dessen Chief Executive. Er schrieb High Output Management 1983 über die Methoden, die er dort nutzte. 2015 erschien eine Neuausgabe mit einem Vorwort von Ben Horowitz; die deutsche Ausgabe kam 2020 bei Vahlen heraus. John Doerr, der Objectives and Key Results bei Intel von Grove lernte, schrieb später in Measure What Matters (2018) darüber. Mehr zu Groves Ideen aus frei zugänglichen Quellen findest du unter Andy Groves OKR, 1:1-Gespräche und Hebelwirkung im Management.

Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie hat keine Verbindung zum Nachlass des Autors oder zu den Verlagen und wurde von ihnen nicht gebilligt. Der Buchtitel dient nur dazu, das Buch zu benennen. Weitere Erklärungen findest du in der Übersicht der Wirtschaftsbücher.

Fragen

Was ist die Hauptidee von High Output Management?

Dass der Output einer Führungskraft nicht ihre eigene Arbeit ist, sondern der Output ihres Teams plus der Teams, die sie beeinflusst. Die Aufgabe einer Führungskraft ist, die Tätigkeiten mit der größten Hebelwirkung auf diesen Output zu wählen.

Was ist aufgabenbezogene Reife?

Wie erfahren jemand bei einer bestimmten Aufgabe ist. Grove argumentierte, dass eine Führungskraft bei jemandem, der neu in einer Aufgabe ist, eng begleiten und bei jemandem mit Erfahrung darin mehr delegieren sollte.

Hat High Output Management die OKR eingeführt?

Das Buch beschreibt das System aus Objectives and Key Results, das Grove bei Intel nutzte. John Doerr, der es dort kennenlernte, machte OKR später mit Measure What Matters bekannt.