High Output Management：經理人的產出與槓桿

適合誰，什麼時候不適合

當經理人整週都很忙、團隊的成果卻沒有起色，當剛升任的經理人仍然自己做大部分的實務工作，或在規劃經理人下一季的時間該花在哪裡時使用。

這是一本談如何經營一個已經能運作的組織的書。如果公司面臨存亡威脅，優先順序就會改變，請見《什麼才是經營最難的事》。至於目標本身，請見 Measure What Matters。

核心觀念

把管理當成生產。葛洛夫用一個工廠的例子開場，一份有蛋、吐司和咖啡的早餐，用來說明生產、瓶頸和指標。接著他用同樣的方式看待經理人的工作：投入、產出和衡量。

經理人的產出。經理人自己動手做的工作，只算一個人的工作。真正算數的，是組織的產出，以及他影響的團隊的產出。本．霍羅維茲為 2015 年版寫的序，特別強調了這個等式。

槓桿。有些活動影響很多人或很長的時間：教一套流程、一個讓團隊不再卡住的決定、一個清楚的目標。葛洛夫的建議是把更多時間花在這些事情上。

不能還是不願。當某人沒有做好工作時，要嘛是他不能（訓練他），要嘛是他不願（激勵他）。書的最後一章主張，訓練是主管的工作。

任務相關成熟度。要管得多細，取決於這個人在那項特定任務上的經驗，而不是他的資歷。

一對一會談與會議。書中把一對一會談當成核心的管理工具，並區分分享資訊的會議和做決定的會議。

一個小例子

以下是虛構的示例。一位客服主管每週花 14 小時回覆工單、6 小時開會、2 小時做一對一會談，訓練則是零。依槓桿分類這一週後發現，回覆工單是主管自己的工作。花兩小時教一位較新的客服人員如何處理升級案件，每週再花一小時向產品團隊反映客服的需求，就能提高整個客服團隊和一個鄰近團隊的產出。有經驗的帳務客服可以直接接手帳務工單；新人則要先一起搭配處理。

如何檢視自己的一週

1. 列出典型的一週，每項活動附上時數。
2. 替每項活動標記：提高我團隊的產出、提高鄰近團隊的產出，或是我自己動手的工作。
3. 找出可以交給別人負責的自己的工作，並記下對方在這件事上有多少經驗。
4. 交給有經驗的人，訓練新手。
5. 針對每個績效落差，寫下它看起來是不能還是不願，並附上證據。
6. 檢查一對一會談：誰最近都沒有做過。
7. 檢查下一季的目標：它們衡量的是產出嗎？每一個都能判定達成或未達成嗎？

葛洛夫式管理槓桿檢視技能會用你的行事曆跑完這些步驟。要準備單一次一對一會談，請用主管的 1:1 準備技能。

常見錯誤

• 把自己處理的工單算成產出。經理人親自動手的工作，是他槓桿最小的事。
• 對每個人一視同仁。適當的督導程度取決於任務，而不是職稱。
• 因為訓練很慢就跳過。葛洛夫認為它是槓桿最高的活動之一。
• 沒有目的的會議。先決定一場會議是為了分享還是為了決定。

出處

安德魯．葛洛夫在英特爾創立時就加入，後來成為執行長。他在 1983 年寫下 High Output Management，記錄他在那裡使用的方法。2015 年推出新版，由本．霍羅維茲作序。繁體中文版《葛洛夫給經理人的第一課》由遠流出版。在英特爾向葛洛夫學到目標與關鍵結果的約翰．杜爾，後來在 Measure What Matters（2018）中寫下這套制度。想從可取得的資料進一步了解葛洛夫的想法，請見安迪．葛洛夫的 OKR、一對一會談與管理槓桿。

本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，與作者的遺產管理方及出版社沒有關聯，也未獲其認可。書名僅用於指稱該書。更多解說請見商業書籍解說。

常見問題

High Output Management 的主要觀念是什麼？

經理人的產出不是自己做的工作，而是團隊的產出，再加上他所影響的團隊的產出。經理人的工作，是選擇對這個產出槓桿最大的活動。

什麼是任務相關成熟度？

一個人在某項特定任務上有多少經驗。葛洛夫認為，對這項任務的新手，經理人應該親自帶；對有經驗的人，則應該多授權。

OKR 是 High Output Management 提出的嗎？

書中描述了葛洛夫在英特爾使用的目標與關鍵結果制度。在那裡學到這套制度的約翰．杜爾，後來在 Measure What Matters（繁中版《OKR：做最重要的事》）中讓 OKR 廣為流行。