High Output Management：经理人的产出与杠杆

适合谁，什么时候不适合

经理人整周都很忙，团队成果却没有起色；刚升职的经理还在做大部分一线工作；或要规划下季度经理人的时间去向时，就适合用。

这是一本讲运营已上轨道的组织的书。如果公司面临生存危机，优先级会变，见 The Hard Thing About Hard Things。目标本身怎么定，见 Measure What Matters。

核心观点

把管理看成生产。格鲁夫从一个做早餐（鸡蛋、吐司、咖啡）的工厂讲起，解释生产、瓶颈和指标，再用同样的输入、输出和衡量方式看待经理人的工作。

经理人的产出。经理人亲手做的工作只算一个人的工作，要算的是组织以及受其影响的团队的产出。本·霍洛维茨为 2015 年版写的序特别强调了这个等式。

杠杆。有些活动影响很多人或很长时间：教会一个流程、一个为团队解除阻碍的决定、一个清晰的目标。格鲁夫建议把更多时间放在这些活动上。

不能还是不愿。一个人做不好工作，要么是不能（去培训），要么是不愿（去激励）。书的最后一章主张培训是上司的职责。

任务成熟度。管多细，取决于此人对这项具体任务的经验，而不是职级。

一对一与会议。书把一对一会谈视为核心管理工具，并区分分享信息的会议和做决定的会议。

一个小例子

以下是虚构的示例。一位客服主管每周花 14 小时处理工单、6 小时开会、2 小时做一对一，培训为零。按杠杆重新排序后，处理工单是主管自己的活。花 2 小时教新同事如何升级工单，每周花 1 小时向产品团队反映客服的痛点，能提升整个客服团队和一个相邻团队的产出。熟悉账单问题的同事可以直接接手账单工单，新同事则先一起处理。

怎样审视自己的一周

1. 列出典型的一周，每项活动标上小时数。
2. 给每项活动贴标签：提升本团队产出、相邻团队产出，还是自己的一线工作。
3. 找出别人能接手的自己的工作，并注明对方的熟练程度。
4. 熟手授权，新手培训。
5. 对每个绩效差距，写下看起来是不能还是不愿，以及依据。
6. 检查一对一：谁最近没聊过。
7. 检查下季度目标：是否衡量产出，能否按达成或未达成打分。

格鲁夫式管理杠杆审视技能会用你的日程执行这些步骤。准备单次一对一，可用一对一准备技能。

常见错误

• 把自己处理的工单算作产出。经理人的一线工作杠杆最低。
• 对所有人一视同仁。管多细取决于任务，而不是头衔。
• 嫌慢而跳过培训。格鲁夫认为培训是杠杆最高的活动之一。
• 没有目的的会议。先定是分享会还是决策会。

出处

安迪·格鲁夫在英特尔创立时加入，后来出任 CEO。他在 1983 年写下 High Output Management，讲述他在英特尔使用的方法。2015 年出了附本·霍洛维茨序言的新版。在英特尔向格鲁夫学会目标与关键结果的约翰·杜尔，后来在 Measure What Matters（2018）中写了这套方法。更多格鲁夫的思想见安迪·格鲁夫的 OKR、一对一与管理杠杆。

本页是我们用自己的话写的独立摘要，与作者遗产管理方及出版方无关，也未获得其认可。书名仅用于指称该书。更多解读见商业与战略经典图书解读。

常见问题

这本书的核心观点是什么？

经理人的产出不是他自己的工作，而是他团队的产出，加上他能影响的相邻团队的产出。经理人的工作，就是选出对这一产出影响最大的活动。

什么是任务成熟度？

一个人在某项具体任务上的经验深浅。格鲁夫认为，对不熟悉这项任务的人要亲自带，对熟悉的人则多授权。

OKR 是从这本书开始的吗？

书中描述了格鲁夫在英特尔使用的目标与关键结果体系。在英特尔学会这套方法的约翰·杜尔，后来在 Measure What Matters 中把 OKR 推广开来。