The Hard Thing About Hard Things: führen, wenn es keine einfache Antwort gibt

Für wen es passt, und wann nicht

Nutze es, wenn sich die Ergebnisse gedreht haben und die Führung unsicher ist, ob sie ändern muss, wie das Unternehmen geführt wird, wenn ein Gründer eine Entlassungsrunde oder ein Gespräch mit einer Führungskraft, die nicht funktioniert, immer wieder aufschiebt, oder bevor du dem Aufsichtsgremium oder dem Team eine Krise erklärst.

Als Leitfaden für die Routineführung eines stabilen Unternehmens ist es weniger nützlich: Das deckt High Output Management besser ab. Es ist auch kein rechtlicher Leitfaden für Entlassungen; die hängen vom jeweiligen Recht vor Ort ab.

Die Kernideen

Der Kampf. Horowitz beschreibt die Phasen, in denen nichts funktioniert und die Führungskraft an allem zweifelt. Er ist der Ansicht, dass jede Führungskraft sie durchmacht und dass es keine Abkürzung hinaus gibt.

Frieden und Krieg. In seinem Blogbeitrag von 2011 definiert er Friedenszeit als einen großen Vorteil in einem wachsenden Kernmarkt. Kriegszeit ist eine unmittelbare Bedrohung der Existenz des Unternehmens, durch Wettbewerb, Konjunktur, Marktveränderungen oder Lieferprobleme. Er schreibt, dass er etwa neun Monate CEO in Friedenszeiten war und die folgenden sieben Jahre CEO in Kriegszeiten, und dass beides grundverschiedene Führungsstile verlangt.

Schwere Personalentscheidungen. Das Buch behandelt, wie man Leute entlässt, wie man eine Führungskraft zurückstuft oder sich von ihr trennt und wie man mit einem Freund umgeht, der nicht mehr zur Rolle passt. Der rote Faden: direkt handeln, Verantwortung übernehmen und die Menschen mit Respekt behandeln.

Die Wahrheit sagen. Horowitz argumentiert, dass Führungskräfte, die schlechte Nachrichten verbergen, Vertrauen verlieren, und dass Teams mit harten Fakten besser umgehen, als die Führung erwartet.

Die Psyche der Führungskraft. Er schreibt offen über die Belastung der Führungskraft und darüber, dass einen klaren Kopf zu behalten Teil der Aufgabe ist.

Ein kleines Beispiel

Ein ausgedachtes Beispiel. Ein Softwareunternehmen für Routenplanung mit 40 Beschäftigten war Marktführer in seiner Nische, bis ein finanzierter Rivale in sechs Monaten 9 seiner 60 Kunden zum halben Preis gewann. Es hat Liquidität für 11 Monate. Das Unternehmen hält immer noch vierteljährliche Brainstorming-Klausuren ab, und jede Roadmap-Entscheidung braucht die Zustimmung von sechs Abteilungsleitern. Der Gründer schiebt ein Gespräch mit dem Vertriebsleiter auf, der sein Ziel drei Quartale in Folge verfehlt hat.

Das Unternehmen geht in die Kriegszeit. Die Klausuren pausieren, der Gründer entscheidet für zwei Quartale nach Anhörung der Abteilungsleiter über die Roadmap, jeder verbliebene Kunde bekommt einen Anruf, und das Gespräch mit dem Vertriebsleiter findet diese Woche statt. Das Team erfährt die Fakten: der Rivale, die verlorenen Kunden, die Liquidität und der eine Fokus.

So prüfst du deine Lage

1. Prüfe auf Friedenszeit: ein großer Vorsprung im Kernmarkt und ein wachsender Markt, mit Belegen.
2. Prüfe auf Kriegszeit: jede Bedrohung für das Überleben und wie bald sie eintreten könnte.
3. Benenne den Zustand in zwei Sätzen.
4. Vergleiche deine Praxis mit dem Zustand: Meetings, Entscheidungstempo, Prioritäten.
5. Benenne die schwere Entscheidung, die du aufschiebst, und was jeder Monat Aufschub kostet.
6. Entwirf, was du dem Team sagst.
7. Leg drei Maßnahmen für die nächsten 30 Tage fest, und das Signal dafür, dass sich der Zustand geändert hat.

Der Skill Wartime or peacetime check führt diese Schritte für deine Lage durch. Für das Gespräch selbst nutze den Skill Schwieriges Gespräch vorbereiten.

Häufige Fehler

• Kriegszeit ausrufen, um einen bevorzugten Stil zu rechtfertigen. Der Maßstab ist die Bedrohung, nicht die Stimmung.
• In der Kriegszeit bleiben, wenn die Bedrohung vorbei ist.
• Schlechte Nachrichten verbergen, um die Moral zu schützen. Die Leute erfahren es trotzdem, und das Vertrauen sinkt.
• Auf die perfekte Antwort warten. Auch Aufschieben ist eine Entscheidung.

Woher es kommt

Ben Horowitz gründete 1999 mit Marc Andreessen und anderen Loudcloud. Daraus wurde Opsware, das Hewlett-Packard 2007 kaufte. Danach gründete er die Risikokapitalgesellschaft Andreessen Horowitz mit. The Hard Thing About Hard Things kam am 4. März 2014 bei Harper Business in den Handel und baut auf Beiträgen aus seinem Blog auf; die deutsche Ausgabe erschien 2014 bei books4success. Sein späteres Buch What You Do Is Who You Are (2019) handelt von Unternehmenskultur.

Diese Seite ist eine unabhängige Zusammenfassung in unseren eigenen Worten. Sie hat keine Verbindung zu Ben Horowitz, Andreessen Horowitz oder den Verlagen und wurde von ihnen nicht gebilligt. Der Buchtitel dient nur dazu, das Buch zu benennen. Weitere Erklärungen findest du in der Übersicht der Wirtschaftsbücher.

Fragen

Was ist der Unterschied zwischen einem CEO in Friedens- und einem in Kriegszeiten?

In Horowitz' Begriffen herrscht Frieden, wenn ein Unternehmen in einem wachsenden Kernmarkt einen großen Vorsprung hat; die Führung kann die Chancen erweitern und Konsens aufbauen. Krieg herrscht, wenn das Unternehmen in seiner Existenz bedroht ist; dann muss die Führung sich auf diese Bedrohung konzentrieren und schnell entscheiden.

Was ist die Hauptbotschaft von The Hard Thing About Hard Things?

Dass es für die schwersten Teile der Unternehmensführung, etwa Entlassungen, die Trennung von Freunden und das Weitermachen, wenn alles aussichtslos scheint, keine Formel gibt. Das Buch erzählt, wie Horowitz damit umging, und plädiert dafür, sich ihnen direkt zu stellen und den Leuten die Wahrheit zu sagen.

Für wen ist das Buch?

Für Gründer und Führungskräfte, besonders in Technologie-Startups, wobei seine Ratschläge zu schweren Personalentscheidungen und zur Psyche der Führungskraft auch darüber hinaus gelten.