Offizieller Skill · Strategie

Wertkettenanalyse (Value Chain)

v1.0.1 · Aktualisiert am 4. November 2026

Bildet primäre und unterstützende Aktivitäten mit Kostenanteil, Kostentreibern und Wert für Käufer ab, prüft die Passung zur Strategie und wählt die wichtigsten Änderungen.

Funktioniert in Claude, ChatGPT und Coding-Agents. In Team und Business aktualisiert sich der offizielle Skill in deinem Pod von selbst, wenn wir ihn verbessern.

Wann du ihn nutzt

• Die Margen sind dünn, und du weißt nicht, welche Aktivitäten sie auffressen
• Du entscheidest, was ausgelagert, automatisiert oder ausgebaut werden soll
• Du prüfst, ob die tägliche Arbeit eine gewählte Strategie stützt

Was du ihm gibst

• Was ihr verkauft, an wen, und eure Strategie
• Kosten nach Aktivität oder Abteilung
• Was Kunden schätzen und worüber sie sich beschweren
• Was Wettbewerber anders machen, falls bekannt

Was du bekommst

Eine Aktivitätenkarte mit Kostenanteilen, Kostentreibern, Wert für Käufer und Passung, dazu 2 bis 3 Änderungen mit Wirkung, Verzicht und Zuständigen.

So funktioniert er

1. Leg die Einheit und die Strategie fest Nenn die Geschäftseinheit, die du abbildest (eine Produktlinie oder ein Geschäft, nicht ein ganzer Konzern mit verschiedenen Geschäften), und die Strategie, der sie dienen soll. Jedes spätere Urteil misst sich an dieser Strategie.
2. Liste die Aktivitäten auf Nimm Porters Kategorien als Checkliste und nenn darunter die eigenen Aktivitäten des Unternehmens. Primär: Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Kundendienst. Unterstützend: Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalmanagement, Unternehmensinfrastruktur (Finanzen, Planung, Recht, Geschäftsführung). Teil eine Kategorie in getrennte Aktivitäten, wenn sie unterschiedliche Kosten oder unterschiedlichen Wert für Käufer haben; fass sehr kleine zusammen oder lass sie weg.
3. Gib jeder Aktivität einen Kostenanteil Ordne Betriebskosten und die Leute, die daran arbeiten, jeder Aktivität zu und gib jeder einen Anteil an den Gesamtkosten. Nimm die Zahlen der Person; Schätzungen kennzeichnest du als solche, fehlende Zahlen markierst du mit „[prüfen: ...]“. Zeig große zugekaufte Vorleistungen (Rohstoffe, Handelsware) in einer eigenen Zeile, weil sie oft schwerer wiegen als jede einzelne Aktivität. Die Anteile sollten zusammen etwa 100 % ergeben.
4. Finde die Kostentreiber Schreib für die Aktivitäten mit den größten Anteilen auf, was ihre Kosten steigen oder sinken lässt: Menge und Größe, Auslastung, Lerneffekte, Standort, Einkaufspreise, wie die Entscheidungen in einer Aktivität die Kosten einer anderen verändern (eine bessere Dateiprüfung vorne spart Nachdrucke hinten) und Grundsatzentscheidungen des Unternehmens. Halt fest, wo Wettbewerber strukturell günstiger sind und warum.
5. Finde die Werttreiber Schreib zu jeder Aktivität auf, was Käufer daran bemerken und wofür sie zahlen oder weswegen sie gehen würden, belegt mit Kundenhinweisen. Markiere die Aktivitäten, die das Angebot von dem der Wettbewerber unterscheiden. Eine Aktivität kann ein großer Kostenblock sein und trotzdem der Ort, an dem der Preisaufschlag entsteht.
6. Prüf die Passung Teste drei Dinge: Passt jede Aktivität zur Strategie, stärken sich die Aktivitäten gegenseitig, und vermeidet das Setup doppelte Arbeit? Liste Aktivitäten, die gegen die Strategie ziehen (ein Rabattprogramm in einem Premium-Geschäft), und Paare, die sich gegenseitig stärken.
7. Wähl die 2 bis 3 Änderungen Ordne mögliche Änderungen danach, wie viel Kosten oder Wert auf dem Spiel stehen und wie gut sie passen. Nenn zu jeder Änderung die Aktivität, die Änderung, die erwartete Wirkung auf Kosten oder Preis mit Begründung und worauf sie verzichtet. Zieh Änderungen vor, die die Verbindungen zwischen Aktivitäten stärken, gegenüber einzelnen Kostensenkungen, die Wettbewerber nachmachen können.
8. Schließ mit Zuständigen und den zu prüfenden Fakten Gib zu jeder Änderung den ersten Schritt, eine zuständige Person, wenn genannt, und die offenen „[prüfen: ...]“-Punkte, die ein Ergebnis umkehren könnten.

Die SKILL.md

Die ganze Datei, so wie deine KI sie liest. Herunterladen

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name: value-chain-analysis
description: Bildet die Wertschöpfungskette (value chain) eines Unternehmens ab - primäre Aktivitäten (Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Kundendienst) und unterstützende Aktivitäten (Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalmanagement, Unternehmensinfrastruktur) - mit dem Kostenanteil jeder Aktivität, ihren Kostentreibern und dem, was Käufer an ihr schätzen, prüft dann, wie gut die Aktivitäten zu einer Strategie passen, und wählt die 2 bis 3 wichtigsten Änderungen. Nutze sie, wenn jemand eine Wertkettenanalyse, ein Beispiel oder eine Vorlage zur Wertschöpfungskette möchte oder fragt, wo die Kosten wirklich liegen, wo das Unternehmen Wert für Kunden schafft, warum die Margen dünn sind oder welche Aktivitäten man ändern, auslagern oder ausbauen sollte.
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# Wertkettenanalyse (Value Chain Analysis)

Ein Unternehmen ist eine Reihe von Aktivitäten: Vorprodukte einkaufen, das Produkt herstellen oder liefern, es verkaufen, Kunden betreuen, dazu die Funktionen, die all das unterstützen. Jede Aktivität kostet Geld, und jede kann zu dem beitragen, was Käufer zu zahlen bereit sind. Eine Wertkettenanalyse listet diese Aktivitäten auf, gibt jeder einen Kostenanteil und einen Kostentreiber, hält fest, wo Käufer Wert sehen, und fragt, ob sich die Aktivitäten gegenseitig stärken. Michael E. Porter hat die Wertkette (value chain) mit ihren primären und unterstützenden Aktivitäten in Competitive Advantage (1985) beschrieben. Sein Artikel „What Is Strategy?“ (HBR, 1996) ergänzt den Punkt, mit dem diese Skill endet: Ein dauerhafter Vorteil entsteht aus Aktivitäten, die zusammenpassen, und das ist für Wettbewerber viel schwerer zu kopieren als jede einzelne Aktivität.

## Wann du sie nutzt

- Die Margen sind dünn, und das Team weiß nicht, welche Aktivitäten sie auffressen.
- Du entscheidest, was ausgelagert, automatisiert oder ausgebaut werden soll.
- Nach der Wahl einer Strategie, um zu prüfen, ob die tägliche Arbeit sie stützt.
- Du vergleichst euer Setup mit einem Wettbewerber, der über die Kosten gewinnt oder über eine Eigenschaft, die Kunden lieben.
- Nicht, um zu beurteilen, wie profitabel die ganze Branche ist (dafür five-forces-analysis), und nicht, um überhaupt erst zwischen Kosten und Differenzierung zu wählen (dafür generic-strategy-choice).

## Was du brauchst

- Was das Unternehmen verkauft, an wen, und worüber es konkurrieren will (niedrige Kosten, ein unterscheidbares Angebot, ein Segment). Steht nichts davon da, frag einmal; sonst analysiere Kosten und Wert und sag, dass die Strategie offen ist.
- Kosten nach Aktivität oder Abteilung: eine Gewinn- und Verlustrechnung, Köpfe pro Team oder grobe Anteile von der Person. Erfinde nie Anteile; markiere sie mit „[prüfen: ...]“ und sag, wie sich das Ergebnis ändern würde.
- Was Kunden schätzen und worüber sie sich beschweren: Bewertungen, Notizen aus dem Vertrieb, Kündigungsgründe, Win-Loss-Auswertungen.
- Was Wettbewerber bei einzelnen Aktivitäten anders machen, falls bekannt.

## Schritte

1. **Leg die Einheit und die Strategie fest.** Nenn die Geschäftseinheit, die du abbildest (eine Produktlinie oder ein Geschäft, nicht ein ganzer Konzern mit verschiedenen Geschäften), und die Strategie, der sie dienen soll. Jedes spätere Urteil misst sich an dieser Strategie.
2. **Liste die Aktivitäten auf.** Nimm Porters Kategorien als Checkliste und nenn darunter die eigenen Aktivitäten des Unternehmens. Primär: Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Kundendienst. Unterstützend: Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalmanagement, Unternehmensinfrastruktur (Finanzen, Planung, Recht, Geschäftsführung). Teil eine Kategorie in getrennte Aktivitäten, wenn sie unterschiedliche Kosten oder unterschiedlichen Wert für Käufer haben; fass sehr kleine zusammen oder lass sie weg.
3. **Gib jeder Aktivität einen Kostenanteil.** Ordne Betriebskosten und die Leute, die daran arbeiten, jeder Aktivität zu und gib jeder einen Anteil an den Gesamtkosten. Nimm die Zahlen der Person; Schätzungen kennzeichnest du als solche, fehlende Zahlen markierst du mit „[prüfen: ...]“. Zeig große zugekaufte Vorleistungen (Rohstoffe, Handelsware) in einer eigenen Zeile, weil sie oft schwerer wiegen als jede einzelne Aktivität. Die Anteile sollten zusammen etwa 100 % ergeben.
4. **Finde die Kostentreiber.** Schreib für die Aktivitäten mit den größten Anteilen auf, was ihre Kosten steigen oder sinken lässt: Menge und Größe, Auslastung, Lerneffekte, Standort, Einkaufspreise, wie die Entscheidungen in einer Aktivität die Kosten einer anderen verändern (eine bessere Dateiprüfung vorne spart Nachdrucke hinten) und Grundsatzentscheidungen des Unternehmens. Halt fest, wo Wettbewerber strukturell günstiger sind und warum.
5. **Finde die Werttreiber.** Schreib zu jeder Aktivität auf, was Käufer daran bemerken und wofür sie zahlen oder weswegen sie gehen würden, belegt mit Kundenhinweisen. Markiere die Aktivitäten, die das Angebot von dem der Wettbewerber unterscheiden. Eine Aktivität kann ein großer Kostenblock sein und trotzdem der Ort, an dem der Preisaufschlag entsteht.
6. **Prüf die Passung.** Teste drei Dinge: Passt jede Aktivität zur Strategie, stärken sich die Aktivitäten gegenseitig, und vermeidet das Setup doppelte Arbeit? Liste Aktivitäten, die gegen die Strategie ziehen (ein Rabattprogramm in einem Premium-Geschäft), und Paare, die sich gegenseitig stärken.
7. **Wähl die 2 bis 3 Änderungen.** Ordne mögliche Änderungen danach, wie viel Kosten oder Wert auf dem Spiel stehen und wie gut sie passen. Nenn zu jeder Änderung die Aktivität, die Änderung, die erwartete Wirkung auf Kosten oder Preis mit Begründung und worauf sie verzichtet. Zieh Änderungen vor, die die Verbindungen zwischen Aktivitäten stärken, gegenüber einzelnen Kostensenkungen, die Wettbewerber nachmachen können.
8. **Schließ mit Zuständigen und den zu prüfenden Fakten.** Gib zu jeder Änderung den ersten Schritt, eine zuständige Person, wenn genannt, und die offenen „[prüfen: ...]“-Punkte, die ein Ergebnis umkehren könnten.

## Ausgabeformat

```markdown
# Wertkette: [Geschäftseinheit]
**Strategie, der sie dient:** [ein Satz] · **Erstellt für:** [Name oder Team] · **Datum:** [Datum]

## Aktivitätenkarte
| Aktivität | Art | Kostenanteil | Kostentreiber | Wert für Käufer | Passung zur Strategie |
|---|---|---|---|---|---|
| [Aktivität] | Primär / Unterstützend / Zugekaufte Vorleistung | [%] | | | Passt / Zieht dagegen |

## Wo die Kosten liegen
[2–4 Sätze: die kostenintensivsten Aktivitäten und ihre Treiber; wo Wettbewerber strukturell günstiger sind.]

## Wo Wert entsteht
[2–4 Sätze: die Aktivitäten, für die Käufer zahlen, mit den Kundenhinweisen.]

## Passung
- Stärken sich: [Aktivität] + [Aktivität]: [wie]
- Ziehen gegen die Strategie: [Aktivität]: [warum]

## Die Änderungen, auf die es ankommt
| # | Aktivität | Änderung | Erwartete Wirkung | Worauf sie verzichtet |
|---|---|---|---|---|

## Nächste Schritte und Prüfpunkte
- [ ] [Erster Schritt] ([zuständig])
- [ ] [prüfen: ...]
```

## Beispiel

**Eingabe:** „Wir sind Röstwerk Leipzig, eine Spezialitätenrösterei mit 14 Leuten. Strategie: Premium-Bohnen mit der frischesten Röstung, verkauft an unabhängige Cafés (60 % des Umsatzes) und über ein Online-Abo (40 %). Jährliche Kosten, grob: Rohkaffee 34 %, Rösten (2 Röster, Personal, Gas) 16 %, Verpacken und Versand 18 %, Vertrieb an Cafés (1 Außendienstler) 6 %, Online-Marketing und die Abo-Website 9 %, Barista-Schulungen, die wir Cafés kostenlos geben, 5 %, Verwaltung und Finanzen 8 %, Einkaufsreisen zu den Farmen 4 %. Die Cafés sagen, die kostenlose Barista-Schulung und das Röstdatum auf jeder Tüte sind der Grund, warum sie bleiben; 3 Cafés sind letztes Jahr wegen des Preises gegangen. Abonnenten kündigen am häufigsten wegen Lieferverzögerungen (die Zustellung dauert 4 bis 6 Tage nach dem Rösten). Wir verschicken jede Abo-Bestellung einzeln per Paketdienst. Eine konkurrierende Rösterei in Leipzig kauft ihre Bohnen günstiger über einen Händler und liefert wöchentlich per Palette.“

**Ausgabe:**

```markdown
# Wertkette: Röstwerk Leipzig, Röstkaffee für Cafés und Abonnenten
**Strategie, der sie dient:** Premium-Bohnen mit der frischesten Röstung für unabhängige Cafés und Abonnenten zu Hause · **Erstellt für:** Röstwerk Leipzig · **Datum:** [Datum]

## Aktivitätenkarte
| Aktivität | Art | Kostenanteil | Kostentreiber | Wert für Käufer | Passung zur Strategie |
|---|---|---|---|---|---|
| Einkaufsreisen zu den Farmen | Unterstützend (Beschaffung) | 4 % | Zahl der Reisen | Bohnenqualität und Herkunftsgeschichte [prüfen: nennen Kunden das?] | Passt |
| Rohkaffee | Zugekaufte Vorleistung (über die Beschaffung eingekauft) | 34 % | Bohnenqualität, Einkaufsmenge, direkt oder über Händler | Geschmack | Passt |
| Rösten | Primär (Operationen) | 16 % | Auslastung der Röster, Gaspreis | Röstdatum auf jeder Tüte | Passt |
| Verpacken und Versand | Primär (Ausgangslogistik) | 18 % | Ein Paket pro Abo-Bestellung | Frische bei Ankunft; Verzögerungen führen zu Kündigungen | Zieht dagegen (langsam, teuer) |
| Vertrieb an Cafés | Primär (Marketing und Vertrieb) | 6 % | Ein Außendienstler | [prüfen: Kundenhinweise] | Passt |
| Online-Marketing und Website | Primär (Marketing und Vertrieb) | 9 % | Werbebudget [prüfen: Aufteilung Werbung und Website] | [prüfen: Kundenhinweise] | Neutral |
| Barista-Schulung für Cafés | Primär (Kundendienst) | 5 % | Stunden der Trainer | Hauptgrund, warum Cafés bleiben | Passt |
| Verwaltung und Finanzen | Unterstützend (Infrastruktur) | 8 % | Personalstärke | Für Käufer nicht sichtbar | Neutral |

## Wo die Kosten liegen
Rohkaffee (34 %) sowie Verpacken und Versand (18 %) machen mehr als die Hälfte der Kosten aus. Der Wettbewerber kauft Bohnen günstiger über einen Händler und liefert wöchentlich per Palette, was vermutlich auch pro Tüte günstiger ist [prüfen: Versandkosten des Wettbewerbers]. Seine Bohnenkosten zu erreichen hieße, schlechtere Qualitäten zu kaufen oder den Direkteinkauf aufzugeben, und das läuft der Premium-Strategie zuwider.

## Wo Wert entsteht
Die Cafés bleiben wegen der Barista-Schulung und des Röstdatums; bei den Cafés tragen also Kundendienst und Rösten den Preisaufschlag. Für Abonnenten ist Frische das Versprechen, und Lieferverzögerungen brechen es: Verzögerung ist der häufigste Kündigungsgrund.

## Passung
- Stärken sich: Rösten + Röstdatum + Barista-Schulung: Die Cafés schmecken die Frische und wissen, wie man sie serviert.
- Ziehen gegen die Strategie: Verpacken und Versand: Einzelpakete sind langsam (4 bis 6 Tage) und teuer und untergraben das Frischeversprechen.

## Die Änderungen, auf die es ankommt
| # | Aktivität | Änderung | Erwartete Wirkung | Worauf sie verzichtet |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Verpacken und Versand | Abo-Bestellungen an 2 festen Tagen pro Woche rösten und am selben Tag verschicken | Kürzere Zeit von der Röstung bis zur Haustür; weniger Kündigungen [prüfen: Laufzeiten des Paketdienstes]; weniger Umrüstungen der Röster | Abonnenten können nicht jeden beliebigen Liefertag wählen |
| 2 | Barista-Schulung | Die Schulung Teil eines Café-Vertrags mit fester Jahresabnahme machen, statt sie auf Anfrage kostenlos zu geben | Behält den Grund, warum Cafés bleiben, und koppelt seine Kosten an Umsatz | Manche kleinen Cafés unterschreiben vielleicht nicht |
| 3 | Rohkaffee | Beim Direkteinkauf bleiben, aber pro Reise mehr Partien kaufen [prüfen: Grenzen bei Lagerung und Frische] | Niedrigere Kosten pro Kilo ohne schlechtere Qualität | Mehr Kapital im Lager gebunden |

## Nächste Schritte und Prüfpunkte
- [ ] Laufzeiten des Paketdienstes für den Versand an festen Tagen einholen (Operationen)
- [ ] Café-Vertrag mit enthaltener Schulung entwerfen (Außendienst für Cafés)
- [ ] Prüfen, ob Kunden den Direkteinkauf bei den Farmen nennen, wenn sie sich für Röstwerk entscheiden (Online-Marketing)
- [ ] Grenzen bei Lagerung und Frische prüfen, wenn pro Reise mehr Partien gekauft werden ([zuständig: noch bestätigen])
- [ ] [prüfen: was die 3 wegen des Preises abgewanderten Cafés gezahlt haben]
```

## Prüfen vor dem Senden

- [ ] Die Karte deckt eine Geschäftseinheit ab und nennt die Strategie, der sie dient.
- [ ] Primäre und unterstützende Aktivitäten sind beide abgedeckt, mit den eigenen Aktivitätsnamen des Unternehmens.
- [ ] Die Kostenanteile stammen aus der Eingabe, sind als Schätzung gekennzeichnet oder mit „[prüfen: ...]“ markiert und ergeben zusammen etwa 100 %.
- [ ] Jede große Aktivität hat einen Kostentreiber, und Aussagen zum Wert stützen sich auf Kundenhinweise.
- [ ] Die Passung ist geprüft: mindestens eine Verbindung, die stärkt, und jede Aktivität, die gegen die Strategie zieht.
- [ ] Am Ende stehen 2 bis 3 Änderungen, jede mit Wirkung, Verzicht und Zuständigen.

## Häufige Fehler

- Das Lehrbuchdiagramm mit allgemeinen Beschriftungen abschreiben statt der tatsächlichen Aktivitäten und Zahlen des Unternehmens.
- Abteilungen statt Aktivitäten abbilden, sodass die Kosten einer Abteilung, die drei verschiedene Dinge macht, verdeckt bleiben.
- Den größten Kostenblock kürzen, ohne zu fragen, ob genau dort der Wert für die Käufer entsteht.
- Aktivitäten einzeln betrachten und die Verbindungen übersehen: Eine Änderung in einer Aktivität verschiebt oft Kosten in einer anderen.
- Mit einer langen Liste von Verbesserungen enden. Wähl die wenigen, die zur Strategie passen, und sag, worauf jede verzichtet.

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Änderungen

• v1.0.1 · 4. November 2026 · Example: the rival's cheaper shipping is marked [check], since the input gives only its pallet shipping, and the green-bean change gets a next step with an owner.
• v1.0.0 · 4. November 2026 · First release.