THE MODEL：日本的 B2B 銷售漏斗解說

為什麼日本的 SaaS 團隊都知道這本書

福田在 1996 年加入 Oracle 日本法人，2004 年轉到 Salesforce，在 Salesforce 日本法人擔任高階主管九年。之後他成為 Marketo 日本法人的社長。THE MODEL 就是取材自這些經驗。它的日文副標題把這套流程稱為行銷、內勤業務、業務和客戶成功的「共業」（日文，意為一起工作），這表示分工是手段，而不是目的。Salesforce 日本把在那裡使用的流程模型稱為「The Model」。

熟悉英文商業書的讀者會認得這些觀念。Aaron Ross 和 Marylou Tyler 的 Predictable Revenue（2011）主張把開發客戶和成交分開；在一次 SaaStr 問答中，Ross 的說法是 "prospectors who prospect, closers who close."（開發的人負責開發，成交的人負責成交）。THE MODEL 把這種分工延伸到整個客戶生命週期，從第一次造訪到續約，並把重點放在串連各階段的數字上。

適合誰，什麼時候不適合

它適合銷售可以重複的 B2B 公司：有明確的客戶類型、有足夠的進站或外撥量讓專人保持忙碌，而且合約會續約。當行銷和業務在爭論名單品質、營收未達標卻沒人說得出問題在哪裡，或你在規劃下一批招募時，它最有幫助。

對於數量極少、規模極大的交易，由一個團隊從頭到尾經營每個客戶的情況，它就不太適合。對於正在做第一批銷售的創辦人，它也是錯的工具，因為分工只會製造出沒有東西可交的交接。單一交易請改用案件檢視。

核心概念

四個階段，一條鏈。Salesforce 日本用基數、成功率和目標來描述每個部門，一個部門的目標就是下一個部門的基數：

交接的定義。階段之間的每一個箭頭，都需要一個雙方都接受、以可查證的事實寫成的定義。許多團隊把第一次交接稱為行銷合格名單（MQL），也就是行銷判斷可能會購買的名單。下一個是業務合格名單（SQL），也就是已經準備好和業務談的名單。名稱沒有定義重要，也沒有被退回的名單怎麼處理重要：它要附上理由退回去。

時間與產能。只看轉換率會掩蓋兩個問題。晚了一週才聯絡的名單，已經不是同一份名單。名單多於工時的團隊，會默默放掉其餘的名單。所以每個階段還要有時間指標和產能：人數乘以每個人能處理的量。

瓶頸。Salesforce 日本的建議是，把 KPI 瞄準阻礙整體目標的瓶頸。從目標開始，透過每個轉換率往回推算，就能看出哪個階段承接不了所需的量。下一個修正就該放在那個階段，和限制理論的邏輯相同。

一個小例子

示例，為本頁虛構。一家公司向物理治療診所銷售排程軟體。上一季有 200 筆註冊符合它的診所輪廓，交給了內勤業務。兩位內勤業務也要做外撥，每人每季大約能處理 55 筆進站名單。他們聯繫了 200 筆中的 110 筆，首次聯繫的中位數是 4 個工作天。這 110 筆中有 40 筆成為商機。兩位客戶經理在 40 筆中贏得 12 筆。下一季的目標是 18 筆成交。

往回推算：以 30% 的成交率，18 筆成交需要 60 個商機。以 110 筆聯繫產生 40 個商機的比率，需要約 165 筆已聯繫的名單。行銷已經送來 200 筆，但內勤業務只能聯繫 110 筆。瓶頸是內勤業務的產能和速度，不是名單數量，也不是負責成交的人。

三個修正對應三種原因。第一，交接規則：分數最高的 110 筆名單當天交給內勤業務，其餘的進入電子郵件培育。第二，產能與時間：一季內把外撥的工時移到進站名單，並在一個工作天內完成首次聯繫。第三，衡量：把「5 個工作天後仍未聯繫」放進每週的表格。下一個限制已經看得到了：兩位客戶經理最多只能處理約 60 個商機。

常見錯誤

• 太早分工。專人需要量。量太少，每個人都會慢慢回到什麼都做。
• 用形容詞定義交接。「熱」和「合格」會引發爭論。一個雙方都能查證的定義能終結爭論。
• 每個團隊只追自己的數字。行銷衝數量，業務抱怨品質，共同目標落空。一起檢視同一張表格。
• 修正看起來最差的轉換率。低轉換率可能是前一個階段造成的。修正限制產出的那個階段。
• 照抄別家公司的轉換率。來自不同市場的基準會誤導人。和你自己的歷史與目標比較。

如何建立各階段

1. 列出階段和負責人。把目前從首次接觸到續約的步驟，對應到行銷、內勤業務、外勤業務和客戶成功，每個階段一位負責人。
2. 把每一次交接寫成可查證的事實。定義什麼樣的名單算是可以交給內勤業務、什麼樣的商機算是可以交給外勤業務、由誰接收，以及退回時如何附上理由送回。
3. 每個階段計算一個期間的數字。從 CRM 取出最近一季的流入量、往下推進的量和轉換率，缺少的數字要標出來，不要估計。
4. 加上時間與產能。為每個階段記錄時間指標，例如首次聯繫所需時間或銷售週期長度，以及以人數乘以每人處理量計算的產能。
5. 從目標往回推算。把下一期的目標除以每個階段的轉換率，得出每個階段必須處理的量，並和實際的量與產能並列。
6. 指出一個瓶頸。選出所需的量超過產能、或工作等待最久的階段，用兩三句話寫下證據。
7. 訂出三個附負責人的修正。一個針對交接規則，一個針對產能或回應時間，一個針對每週要衡量的項目，每一個都寫明它要推動的指標和檢查日期。
8. 每週一起檢視同一張表格。所有階段的負責人面對同樣的數字開會，包括被退回的交接和理由。

出處

THE MODEL 由福田康隆撰寫，2019 年 1 月由翔泳社以日文出版，收錄於 MarkeZine BOOKS 系列。以基數、成功率和目標描述四個部門的說法，出自 Salesforce 日本自己的說明文章。Predictable Revenue 的作者是 Aaron Ross 和 Marylou Tyler（2011）。本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，並非由作者或出版社撰寫、審閱或認可；提到 THE MODEL 只是為了標明這本書。更多框架請見策略書籍解說。

常見問題

銷售上的 THE MODEL 是什麼？

THE MODEL 是福田康隆的一本日文書（翔泳社，2019），也是日本 SaaS 公司對書中所描述流程的稱呼：把行銷、內勤業務、外勤業務和客戶成功分成不同階段，每個階段都有明確的交接和自己的數字。Salesforce 日本法人就是採用這種工作方式。

THE MODEL 的作者是誰？

福田康隆，曾任職於 Oracle 和 Salesforce 日本法人，本書出版時是 Marketo 日本法人的社長。翔泳社於 2019 年 1 月以日文出版。一本談類似分工的英文書是 Aaron Ross 與 Marylou Tyler 的 Predictable Revenue（2011）。

內勤業務和外勤業務有什麼不同？

內勤業務透過電話、電子郵件或視訊遠端經營名單，把它們轉成合格的商機。外勤業務則把這些商機推進到簽約。Salesforce 日本以產生的商機數衡量內勤業務，以成交數衡量外勤業務。