THE MODEL: قمع المبيعات الياباني بين الشركات بشرح مبسّط

لماذا تعرف فرق SaaS اليابانية هذا الكتاب

انضم فوكودا إلى وحدة Oracle في اليابان عام 1996، وانتقل إلى Salesforce عام 2004، وقضى تسع سنوات في وحدة Salesforce في اليابان تنفيذيًا كبيرًا. ثم صار رئيس وحدة Marketo في اليابان. ويستند THE MODEL إلى تلك الخبرة. ويصف عنوانه الفرعي العملية بأنها 共業 («العمل المشترك») بين التسويق والمبيعات الداخلية والمبيعات ونجاح العملاء، ما يوحي بأن التقسيم وسيلة لا غاية. وتسمّي Salesforce اليابان نموذج العملية المستخدم هناك «The Model».

سيتعرف القرّاء بالإنجليزية على هذه الأفكار. فقد دعا كتاب آرون روس وماري لو تايلر Predictable Revenue (2011) إلى فصل التنقيب عن العملاء عن إغلاق الصفقات؛ وفي جلسة أسئلة وأجوبة على SaaStr، يعبّر روس عن ذلك بعبارة «prospectors who prospect, closers who close» (أي: منقّبون يتفرغون للتنقيب، ومُغلِقون يتفرغون للإغلاق). ويمدّ THE MODEL التقسيم على حياة العميل كلها، من أول زيارة إلى التجديد، ويضع الثقل على الأرقام التي تربط المراحل.

لمن يناسب، ومتى لا يناسب

يناسب شركات B2B ذات البيع المتكرر: نوع عميل محدد، وحجم كافٍ من العملاء المحتملين الواردين أو الصادرين لإبقاء المتخصصين مشغولين، وعقد يتجدد. ويفيد أكثر ما يفيد حين يتجادل التسويق والمبيعات في جودة العملاء المحتملين، أو حين تقصر الإيرادات عن الهدف ولا يستطيع أحد أن يقول أين، أو حين تخطط لعمليات التوظيف التالية.

لا يناسب كثيرًا الصفقات القليلة جدًا والكبيرة جدًا، حيث يعمل فريق واحد على كل حساب من البداية إلى النهاية. وهو خطأ أيضًا لمؤسس يقوم بأولى المبيعات، حيث يخلق تقسيم الأدوار عمليات تسليم لا شيء فيها يُسلَّم. ولصفقة واحدة، استخدم مراجعة الصفقة بدلًا منه.

المفاهيم الأساسية

أربع مراحل، سلسلة واحدة. تصف Salesforce اليابان كل قسم بقاعدة ومعدل نجاح وهدف، بحيث يكون هدف قسم ما قاعدة القسم التالي:

تعريفات التسليم. كل سهم بين مرحلتين يحتاج إلى تعريف يقبله الطرفان، مكتوب في صورة وقائع يمكن التحقق منها. تسمّي فرق كثيرة التسليم الأول عميلًا محتملًا مؤهلًا تسويقيًا (MQL)، أي عميلًا محتملًا يرى التسويق أنه مرجّح الشراء. والتالي عميل محتمل مؤهل للمبيعات (SQL)، أي مستعد للتحدث مع المبيعات. والتسميات أقل أهمية من التعريف ومن مصير العميل المحتمل المرفوض: يعود مع سبب.

الوقت والطاقة الاستيعابية. المعدلات وحدها تخفي مشكلتين. العميل المحتمل الذي يُتصل به بعد أسبوع ليس العميل المحتمل نفسه. والفريق الذي لديه عملاء محتملون أكثر من ساعاته يُسقط الباقين بصمت. لذلك تحصل كل مرحلة أيضًا على مقياس زمني وطاقة استيعابية: عدد الأشخاص مضروبًا فيما يستطيع الشخص الواحد التعامل معه.

عنق الزجاجة. إرشاد Salesforce اليابان أن توجّه مؤشرات الأداء إلى عنق الزجاجة الذي يعيق الهدف الكلي. والعمل بالعكس من الهدف عبر كل معدل يبيّن أي مرحلة لا تستطيع حمل الحجم المطلوب. وتلك المرحلة هي حيث يذهب الإصلاح التالي، بالمنطق نفسه الذي في نظرية القيود.

مثال مصغّر محلول

مثال توضيحي، مختلَق لهذه الصفحة. شركة تبيع برنامج جدولة لعيادات العلاج الطبيعي. في الربع الماضي، طابقت 200 عملية تسجيل ملفَّ العيادات المستهدف وذهبت إلى المبيعات الداخلية. ويستطيع موظفا المبيعات الداخلية، اللذان يعملان أيضًا في التواصل الصادر، أن يعمل كلٌّ منهما على نحو 55 عميلًا محتملًا واردًا في الربع. فوصلا إلى 110 من الـ200، بوسيط أول تواصل 4 أيام عمل. ومن تلك الـ110، صار 40 فرصًا. وكسب مديرا حسابات اثنان 12 من الـ40. والهدف للربع المقبل 18 صفقة.

بالعمل العكسي: 18 صفقة بمعدل فوز 30% تحتاج إلى 60 فرصة. وبمعدل 40 فرصة من 110 عملاء محتملين جرى التواصل معهم، يلزم نحو 165 عميلًا محتملًا يُتواصل معهم. والتسويق يرسل بالفعل 200، لكن المبيعات الداخلية لا تستطيع التواصل إلا مع 110. فعنق الزجاجة هو طاقة المبيعات الداخلية وسرعتها، لا حجم العملاء المحتملين ولا من يغلقون الصفقات.

تطابق الإصلاحات الثلاثة أنواع الأسباب الثلاثة. أولًا، قاعدة تسليم: يذهب أعلى 110 عملاء محتملين تقييمًا إلى المبيعات الداخلية في اليوم نفسه، ويذهب الباقون إلى رعاية بالبريد الإلكتروني. ثانيًا، الطاقة والوقت: تنتقل ساعات التواصل الصادر إلى الوارد لربع واحد، ويحدث أول تواصل خلال يوم عمل واحد. ثالثًا، القياس: يُضاف «لم يُتواصل معه بعد 5 أيام عمل» إلى الجدول الأسبوعي. والحد التالي ظاهر بالفعل: مديرا الحسابات يبلغان طاقتهما القصوى عند نحو 60 فرصة.

أخطاء شائعة

• التقسيم مبكرًا جدًا. يحتاج المتخصصون إلى حجم. وإن كان قليلًا جدًا، ينزلق كلٌّ منهم إلى فعل كل شيء من جديد.
• تسليم بالصفات. «ساخن» و«مؤهل» تبدآن الجدال. والتعريف الذي يستطيع الطرفان التحقق منه ينهيه.
• كل فريق يطارد رقمه. يدفع التسويق الحجم، وتشكو المبيعات من الجودة، وينزلق الهدف المشترك. راجعوا جدولًا واحدًا معًا.
• إصلاح المعدل الأسوأ مظهرًا. قد يكون سبب المعدل المنخفض المرحلةَ التي قبلها. أصلح المرحلة التي تحدّ من المخرَج.
• نسخ معدلات شركة أخرى. المقارنات المرجعية من سوق مختلفة مضللة. قارن بتاريخك وهدفك.

كيف تُعدّ المراحل

1. اكتب المراحل والمسؤولين. ارسم خطوات اليوم من أول تواصل إلى التجديد على التسويق والمبيعات الداخلية والمبيعات الميدانية ونجاح العملاء، بمسؤول واحد لكل مرحلة.
2. اكتب كل تسليم وقائعَ قابلة للتحقق. عرّف ما يجعل العميل المحتمل جاهزًا للمبيعات الداخلية والفرصة جاهزة للمبيعات الميدانية، ومن يقبلها، وكيف يعود الرفض مع سبب.
3. عُدّ فترة واحدة لكل مرحلة. من نظام إدارة علاقات العملاء (CRM)، خذ ما دخل، وما انتقل، ومعدل التحويل لربع حديث، وعلّم أي عدد ناقص بدل تقديره.
4. أضف الوقت والطاقة. لكل مرحلة، سجّل المقياس الزمني، مثل الوقت حتى أول تواصل أو طول دورة البيع، والطاقة بوصفها عدد الأشخاص مضروبًا فيما يتعامل معه الشخص الواحد.
5. اعمل بالعكس من الهدف. اقسم هدف الفترة التالية على معدل كل مرحلة لتحصل على الحجم الذي يجب أن تتعامل معه كل مرحلة، وضعه بجوار الحجم الفعلي والطاقة.
6. سمِّ عنق زجاجة واحدًا. اختر المرحلة التي يتجاوز فيها الحجم المطلوب الطاقة أو ينتظر فيها العمل أطول، واكتب الدليل في جملتين أو ثلاث.
7. ضع ثلاثة إصلاحات بمسؤولين. واحد لقاعدة التسليم، وواحد للطاقة أو زمن الاستجابة، وواحد لما يُقاس أسبوعيًا، لكل منها المقياس الذي ينبغي أن يحرّكه وتاريخ للتحقق.
8. راجعوا جدولًا مشتركًا واحدًا أسبوعيًا. يجتمع كل مسؤولي المراحل حول الأرقام نفسها، بما فيها عمليات التسليم المرفوضة وأسبابها.

من أين جاء

كتب ياسوتاكا فوكودا THE MODEL، ونشرته Shoeisha ضمن سلسلة MarkeZine BOOKS في يناير 2019، باليابانية. ووصف الأقسام الأربعة بقاعدة ومعدل نجاح وهدف مأخوذ من شرح Salesforce اليابان نفسها. وPredictable Revenue لآرون روس وماري لو تايلر (2011). هذه الصفحة ملخص مستقل بكلماتنا. لم يكتبها المؤلف أو الناشرون، ولم يراجعوها أو يؤيدوها، ويُذكر THE MODEL فقط لنسبة الفضل إلى الكتاب. مزيد من الأطر في فهرس كتب الاستراتيجية.

أسئلة

ما THE MODEL في المبيعات؟

THE MODEL كتاب ياباني لياسوتاكا فوكودا (Shoeisha، 2019)، وهو أيضًا الاسم الذي تستخدمه شركات البرمجيات اليابانية القائمة على الاشتراك (SaaS) للعملية التي يصفها: التسويق والمبيعات الداخلية والمبيعات الميدانية ونجاح العملاء مراحل منفصلة، لكل منها تسليم محدد وأرقامه الخاصة. وقد استخدمت وحدة Salesforce في اليابان طريقة العمل هذه.

من كتب THE MODEL؟

ياسوتاكا فوكودا، الذي عمل في Oracle وفي وحدة Salesforce في اليابان، وكان رئيس وحدة Marketo في اليابان حين صدر الكتاب. ونشرته Shoeisha باليابانية في يناير 2019. وثمة كتاب بالإنجليزية عن تقسيم مشابه هو Predictable Revenue لآرون روس وماري لو تايلر (2011).

ما الفرق بين المبيعات الداخلية والمبيعات الميدانية؟

تعمل المبيعات الداخلية على العملاء المحتملين عن بُعد، بالهاتف أو البريد الإلكتروني أو الفيديو، وتحوّلهم إلى فرص مؤهلة. وتأخذ المبيعات الميدانية تلك الفرص حتى توقيع العقد. وتقيس Salesforce اليابان المبيعات الداخلية بالفرص المُنشأة، والمبيعات الميدانية بالصفقات المكسوبة.