《目標》與限制理論：五個聚焦步驟

適合誰，什麼時候不適合

當工作堆積、產出卻沒有成長，雖然每個人看起來都很忙時使用。典型的徵兆：某個人或團隊前面的佇列永遠不會變短、每次延誤都卡在同一個步驟，以及在不知道額外產能能幫上哪裡的情況下，就計畫要招人或買工具。

它的適用範圍遠遠超出工廠。每筆交易都在等唯一一位解決方案工程師的業務團隊、工單都在等唯一能辦理退款的人的客服台、只有一位編輯的內容團隊：每一個都有限制。

要決定一開始該做什麼，它是錯的工具。如果問題是要開發哪個產品或進入哪個市場，請從策略或優先排序的方法開始。如果根本沒有流程，例如沒有重複工作的一次性專案，它也幫不上太多忙。

核心概念

限制。那個以自身產能限制整個系統交付量的步驟。在那裡損失一小時，就是所有人損失一小時。在其他步驟省下一小時，通常只會讓等待中的工作堆得更高。限制也可能在團隊之外：需求不足、某個供應商，或某項政策。

三個衡量指標。高德拉特用三個數字，依每個決策對整個系統的影響來評判它：

如果一項改變能提高有效產出，或在不傷害有效產出的情況下降低存貨和營運費用，它就是好的。一個單獨看起來很有效率的步驟，對系統來說仍然可能是壞的。

鼓－緩衝－繩。高德拉特用於營運的排程方法。鼓是限制的排程，它決定節奏。緩衝是放在限制前面的一小批已準備好的工作，讓它永遠不必等待。繩則限制進入系統的新工作量，讓它和鼓能承接的量一致。

一個小例子

以下是示例，不是真實的公司。一家九人的內容代理商向客戶銷售文章。工作的流程是：需求簡報，到草稿（四位自由撰稿人），到編輯（一位編輯），到客戶核准。撰稿人每週產出約 30 篇草稿，編輯每週處理約 18 篇，客戶要的是每週 25 篇。有 26 篇草稿在等編輯，平均等待約八天。約三分之一的草稿在編輯後被退回重寫。編輯還要負責文章排版和回覆客戶郵件。老闆計畫簽下兩個新客戶，並再聘一位編輯。

找出。編輯是限制：它處理的草稿比客戶需要的少，佇列就堆在它前面。

充分利用。加入一份需求簡報檢查表和一份撰稿人自我校對檢查表，讓被退回重寫的草稿變少。把排版和客戶郵件從編輯身上移走。依截止日和稿費排序佇列。

配合。只有在編輯佇列降到設定的水準以下時，撰稿人才開始寫新草稿，多出來的時間用來重寫。業務在簽約前先和製作團隊確認開工日期。

提升。30 天後，如果產出仍然達不到 25 篇，就比較聘一位兼職的第二編輯，和讓一位資深撰稿人編輯短篇文章哪個比較好。

重複。編輯變快之後，客戶核准可能會成為新的限制。檢查那些只在之前才合理的舊規則，例如撰稿人的每週草稿目標。

注意這份計畫沒有做的事：它沒有逼撰稿人產出更多。更多草稿只會讓佇列更長。

如何執行五個聚焦步驟

1. 定義目標並畫出流程。寫下系統的目標和一個產出指標，然後列出工作經過的各個步驟，在你知道的地方附上每一步的產能、佇列和等待時間。
2. 找出限制。找出佇列最大、等待最久，或需求超過產能的步驟。指出一個，並說明它是產能、需求、供應商還是政策。
3. 決定如何充分利用它。不花錢就從限制取得更多產出：絕不讓它等待投入、把低價值的工作從它身上拿走、在工作到達它之前先檢查品質，並優先餵給它價值最高的工作。
4. 讓其他一切配合它。新工作的投入速度，只能和限制完成工作的速度一樣快；在它前面保留一小批已準備好的工作；接受其他步驟有時會閒置。
5. 如果還不夠，就提升限制。直到這時才增加產能，例如招人、買工具或外包，並比較有效產出的增加和增加的營運費用。
6. 回到第 1 步。當限制移動時，找出新的限制，並檢視圍繞著舊限制建立的規則、目標和習慣，免得慣性變成新的限制。

限制理論：五個聚焦步驟技能會用你自己的數字跑這個流程，並標出它無法得知的部分。

常見錯誤

• 同時改善所有地方。在限制以外的改善，增加的是等待中的工作，不是產出。
• 先招人。充分利用和配合常常能免費釋放產能。先做這兩步，再衡量。
• 讓每個人都 100% 忙碌。全速運轉的步驟，會用限制吸收不了的工作把它淹沒。
• 憑意見指認限制。看佇列和等待時間，而不是看誰看起來比較慢。
• 做完一輪就停下。限制會移動。為舊限制寫的規則，除非有人拿掉，否則會一直運作下去。

如果限制原來是需求而不是產能，問題就在業務或行銷。銷售流程請見銷售漏斗分工與階段指標。要檢視一門生意進行的每一項活動，請見價值鏈。

出處

伊利雅胡．高德拉特發展出限制理論。他最早在 The Goal（1984）中提出這套理論，這本書與傑夫．科克斯合寫，在美國由 North River Press 出版；繁體中文版《目標》由天下文化出版。它是一本小說：一位工廠廠長有三個月的時間拯救他的工廠，一位昔日的老師幫助他把工廠看成一個系統。30 週年紀念版加入了一個談五個聚焦步驟的章節，限制理論研究所（Theory of Constraints Institute）也把它稱為持續改善的流程。高德拉特的組織後來持續為營運教授鼓－緩衝－繩和緩衝管理。

本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，與作者的遺產管理方、他的組織或出版社沒有關聯，也未獲其認可。去讀這本書的故事吧，它教這些觀念教得比任何摘要都好。更多解說請見策略書籍解說。

常見問題

限制理論的五個聚焦步驟是什麼？

找出限制、決定如何充分利用它、讓其他一切配合這個決定、提升限制（增加產能），以及一旦突破限制，就回到第一步，同時不讓舊規則變成新的限制。

限制理論只適用於工廠嗎？

不是。任何工作需要排隊等待的系統都有限制：等著唯一一位解決方案工程師的業務團隊、客服佇列、內容流程中的編輯步驟。步驟都一樣，只有單位不同。

《目標》的主要教訓是什麼？

在限制上損失一小時，就是整個系統損失一小時；在其他地方省下一小時，則改變不了多少。所以你要依照最弱的那一環來管理系統，而不是讓每個步驟都保持忙碌。