THE MODEL：日本的企业销售漏斗详解

日本的 SaaS 团队为什么熟悉这本书

福田 1996 年加入甲骨文日本公司，2004 年转到 Salesforce，在 Salesforce 日本公司担任高管九年。之后他出任 Marketo 日本公司总裁。THE MODEL 就来自这些经历。书的副标题把这个流程称为市场、内部销售、销售和客户成功的“共业”（日文“共業”，意为共同作业），说明分工是手段而不是目的。Salesforce 日本把在那里使用的流程模型称为“The Model”。

熟悉英文商业书的读者会认出这些观点。亚伦·罗斯和玛丽露·泰勒的 Predictable Revenue（2011）主张把开发客户和成交分开；在 SaaStr 的一次问答中，罗斯的说法是“prospectors who prospect, closers who close”（开发的人专做开发，成交的人专做成交）。THE MODEL 把这种分工扩展到客户的整个生命周期，从第一次访问到续约，并把重点放在连接各阶段的数字上。

适合谁，什么时候不适合

它适合销售可以重复的企业服务公司：有明确的客户类型，有足够的呼入或外拨量让专人保持忙碌，合同会续签。当市场和销售为线索质量争吵，当收入没达标却没人说得清问题出在哪里，或者在规划下一批招聘时，它最有帮助。

如果交易数量很少、单笔金额很大，由一个团队从头到尾跟进每个客户，它就不太适合。创始人自己做最初几单销售时也不适合，那时拆分角色只会制造无物可交的交接。针对单笔交易，请改用交易复盘。

核心概念

四个阶段，一条链。Salesforce 日本用基数、成功率和目标来描述每个部门，一个部门的目标就是下一个部门的基数：

交接的定义。阶段之间的每一个箭头，都需要一个双方都认可、写成可核实事实的定义。许多团队把第一次交接称为市场认可线索（MQL），即市场部判断可能购买的线索。下一次是销售认可线索（SQL），即已经可以和销售谈的线索。名称不如定义重要，也不如被退回的线索怎样处理重要：它要附上理由退回去。

时间与处理能力。只看转化率会掩盖两个问题。晚一周才联系的线索，已经不是原来那条线索了。线索多于工时的团队，会悄悄把多出来的放掉。所以每个阶段还要有一个时间指标和一个处理能力：人数乘以一个人能处理的量。

瓶颈。Salesforce 日本的建议是，把 KPI 对准阻碍整体目标的瓶颈。从目标出发，用每个阶段的转化率倒推，就能看出哪个阶段承担不了所需的量。下一个改进就放在那个阶段，这和约束理论的逻辑一样。

一个小例子

示例，为本页虚构。一家公司向理疗诊所销售排班软件。上个季度，有 200 个符合诊所画像的注册被交给内部销售。两名内部销售同时还要做外拨，每人一个季度大约能跟进 55 条呼入线索。他们联系上了 200 条中的 110 条，首次联系的中位时间是 4 个工作日。这 110 条中有 40 条变成了商机。两名客户经理从 40 个商机中赢了 12 单。下个季度的目标是 18 单。

倒推：赢单率 30%，18 单需要 60 个商机。按 110 条已联系线索产生 40 个商机计算，需要约 165 条已联系线索。市场已经送来 200 条，但内部销售只能联系 110 条。瓶颈是内部销售的处理能力和速度，而不是线索数量或负责成交的人。

三项改进对应三类原因。第一，交接规则：得分最高的 110 条线索当天交给内部销售，其余进入邮件培育。第二，处理能力和时间：一个季度内把外拨的工时转到呼入线索上，首次联系在一个工作日内完成。第三，衡量：把“5 个工作日后仍未联系”放进每周的表格。下一个限制已经看得见了：两名客户经理最多只能处理约 60 个商机。

常见错误

• 拆分得太早。专人需要足够的量。量太少，每个人都会慢慢回到什么都做的状态。
• 用形容词定义交接。“热”和“合格”会引发争吵。双方都能核实的定义才能结束争吵。
• 每个团队只追自己的数字。市场冲量，销售抱怨质量，共同的目标就落空了。一起看同一张表。
• 修看起来最差的转化率。某个阶段的转化率低，原因可能在前一个阶段。修那个限制产出的阶段。
• 照搬别家公司的转化率。来自不同市场的基准会误导你。和自己的历史数据与目标相比。

怎样设置各个阶段

1. 列出阶段和负责人。把现在从首次接触到续约的各个步骤，对应到市场、内部销售、外勤销售和客户成功，每个阶段一位负责人。
2. 把每次交接写成可核实的事实。定义线索满足什么条件就可以交给内部销售、商机满足什么条件就可以交给外勤销售、由谁接收，以及被拒绝时怎样附上理由退回。
3. 按阶段统计一个周期。从 CRM 中取出最近一个季度每个阶段进来多少、推进了多少、转化率是多少；缺失的数字要标出来，不要估算。
4. 加上时间和处理能力。为每个阶段记录时间指标，比如首次联系用时或销售周期长度，以及处理能力（人数乘以一个人能处理的量）。
5. 从目标倒推。用下一个周期的目标除以每个阶段的转化率，得出每个阶段必须处理的量，并把它和实际的量与处理能力并排放在一起。
6. 指出一个瓶颈。选出所需的量超过处理能力、或工作等待最久的阶段，用两三句话写出证据。
7. 做三项改进并指定负责人。一项针对交接规则，一项针对处理能力或响应时间，一项针对每周衡量什么，每项都写明它要推动的指标和检查日期。
8. 每周一起看一张共享的表。所有阶段负责人围绕同样的数字开会，包括被拒绝的交接及其理由。

出处

THE MODEL 由福田康隆撰写，2019 年 1 月由翔泳社在其 MarkeZine BOOKS 系列中以日文出版。用基数、成功率和目标描述四个部门的说法，出自 Salesforce 日本自己的解说页面。Predictable Revenue 的作者是亚伦·罗斯和玛丽露·泰勒（2011）。本页是我们用自己的话写的独立摘要，未经作者或出版方撰写、审阅或认可，提及 THE MODEL 仅为注明出处。更多框架见商业与战略经典图书解读。

常见问题

销售中的 THE MODEL 是什么？

THE MODEL 是福田康隆的一本日文书（翔泳社，2019），也是日本 SaaS 公司对书中流程的称呼：市场、内部销售、外勤销售和客户成功作为独立的阶段，每段都有明确的交接和自己的数字。Salesforce 日本公司采用的就是这种工作方式。

THE MODEL 的作者是谁？

福田康隆。他曾在甲骨文和 Salesforce 日本公司工作，本书出版时担任 Marketo 日本公司总裁。翔泳社于 2019 年 1 月出版了这本日文书。讲类似分工的英文书有亚伦·罗斯（Aaron Ross）和玛丽露·泰勒（Marylou Tyler）的 Predictable Revenue（2011）。

内部销售和外勤销售有什么区别？

内部销售通过电话、邮件或视频远程跟进线索，把它们变成合格的商机。外勤销售把这些商机推进到签约。Salesforce 日本用创造的商机数衡量内部销售，用赢单数衡量外勤销售。