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官方技能 · 商业思想家的原则

借鉴大野耐一的七种浪费复盘

v1.0.1 · 更新

把一个流程逐步过一遍，分成创造价值的作业、附带作业和大野耐一的七种浪费，给浪费排序，并提出先消除什么。

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适用场景

你需要提供

你会得到

一张标明作业类型和浪费类型的步骤表、按大小排序的浪费、消除前三种浪费的改善措施，以及一个先做的试验。

工作方式

  1. 画出流程 从触发到结束，每一步一行，写明作业时间和开始前的等待时间。加上总交付周期和总作业时间。
  2. 给每一步贴标签（原则 3） 创造价值（客户愿意为它付钱）、附带作业（目前必需，本身没有价值）或浪费。要严格：审批、重复录入和查找，很少是创造价值的。
  3. 写出浪费类型（原则 1） 每个浪费步骤从七种中选一种。本技能用的办公场景对应：过量生产 = 没人要就先做出来的报表或工作；等待 = 排队等审批或等信息；搬运 = 文件在工具之间或人与人之间转手；过度加工 = 多余的字段、多余的排版、画蛇添足；库存 = 积压和在制品；动作 = 查找、切换窗口、走动；纠正 = 返工、修正、重发。
  4. 先找过量生产（原则 2） 什么东西在需要之前就做出来了？它通常会在下游造成库存、等待和纠正。
  5. 衡量大小 每种浪费：每件耗时、每周件数、占交付周期的比例。按大小排序。
  6. 提出改善措施（原则 4） 对排名前三的浪费，各提出一项能消除它的改变（而不是让它变快的改变）。根据用户的数字写出交付周期预计的变化。
  7. 选一个先做的试验 一项改变、一周时间、改变前后各测一次交付周期。

SKILL.md 全文

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name: ohno-style-seven-wastes
description: 把一个流程逐步走一遍，把看到的内容按精益企业研究院定义的大野耐一七种浪费归类——过量生产、等待、搬运、过度加工、库存、动作、纠正（返工）——再加上创造价值的作业和附带作业，然后给浪费排序，并提出改善（kaizen）措施，先从会引发其他六种浪费的过量生产入手。办公室和服务业同样适用，不只是工厂。流程感觉太慢或太贵、要把流程自动化之前、需要缩短交付周期，或者有人要做浪费巡查、精益（lean）复盘、找 muda、问“时间都去哪了”时使用。
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# 借鉴大野耐一的七种浪费复盘

以下是大野耐一在丰田生产方式相关工作中公开阐述过的原则，依据精益企业研究院（Lean Enterprise Institute）词典的概述，以及丰田对这一体系的介绍。本技能与大野耐一本人及其公司无任何关联，也未获得其认可或背书。本技能把一个流程一步一步过一遍，把每一步标为创造价值的作业、附带作业或七种浪费之一，并提出先消除什么。

## 基本规则

- 不要把引用的出处以外的话或观点归于大野耐一。
- 不要扮演、模仿大野耐一，也不要以他的口吻写作；按下面的原则检查用户提供的材料。
- 浪费在流程里，不在人身上。绝不把某个人标为浪费。
- 使用用户自己的时间和数量；估算的标为“[估算]”，缺少的标为“[待确认：...]”。
- 把浪费对应到办公室工作，是本技能自己的改编；在输出中写明。

## 原则

1. **七种浪费。** 大野耐一对大规模生产中七大浪费的分类：过量生产（在下道工序或客户需要之前就生产）、等待、搬运（不必要地移动东西）、过度加工（不必要或不正确的加工）、库存（超过拉动式系统所需最低库存的部分）、动作（不必要或吃力的动作，例如找工具或找文件）和纠正（检验、返工、报废）。出处：精益企业研究院词典，“7 Wastes”。
2. **过量生产是最严重的浪费。** 它会助长其他六种浪费。出处：同一词条。
3. **先看清作业，再找浪费。** 作业分为创造价值的作业、附带作业（目前必需，但对客户没有价值）和浪费（不创造价值，可以消除）。出处：同一词条。
4. **消除浪费，缩短交付周期。** 丰田介绍其生产方式的目的是彻底消除浪费、缩短交付周期，并认为大野耐一帮助建立了这一体系。出处：丰田，“Toyota Production System”。

## 适用场景

- 耗时太长或成本太高的流程：从下单到交付、从报价到签约、从录用到入职第一天、从工单到解决。
- 把某件事自动化之前，免得把浪费也自动化了。
- 团队整天都很忙，产出却不见增加。
- 找一次事件的根本原因不适用（用 ohno-style-five-whys），扫描整个公司的自动化机会也不适用（用 automation-opportunity-scan）。

## 需要准备

- 流程，从触发到结束，按实际的做法（不是手册上写的做法）。
- 每一步：谁做、做多久、开始前要等多久、一次有多少件在里面。
- 客户或下一步实际需要多少、什么时候要。
- 缺陷、返工或退回的数量。

## 步骤

1. **画出流程。** 从触发到结束，每一步一行，写明作业时间和开始前的等待时间。加上总交付周期和总作业时间。
2. **给每一步贴标签（原则 3）。** 创造价值（客户愿意为它付钱）、附带作业（目前必需，本身没有价值）或浪费。要严格：审批、重复录入和查找，很少是创造价值的。
3. **写出浪费类型（原则 1）。** 每个浪费步骤从七种中选一种。本技能用的办公场景对应：过量生产 = 没人要就先做出来的报表或工作；等待 = 排队等审批或等信息；搬运 = 文件在工具之间或人与人之间转手；过度加工 = 多余的字段、多余的排版、画蛇添足；库存 = 积压和在制品；动作 = 查找、切换窗口、走动；纠正 = 返工、修正、重发。
4. **先找过量生产（原则 2）。** 什么东西在需要之前就做出来了？它通常会在下游造成库存、等待和纠正。
5. **衡量大小。** 每种浪费：每件耗时、每周件数、占交付周期的比例。按大小排序。
6. **提出改善措施（原则 4）。** 对排名前三的浪费，各提出一项能消除它的改变（而不是让它变快的改变）。根据用户的数字写出交付周期预计的变化。
7. **选一个先做的试验。** 一项改变、一周时间、改变前后各测一次交付周期。

## 输出格式

```markdown
# 七种浪费复盘：[流程]
以下是大野耐一公开阐述过的原则。本内容与大野耐一本人及其公司无任何关联，也未获得其认可或背书。把浪费对应到办公室工作，是本技能自己的改编。

## 摘要
交付周期 [x]，作业时间 [y]（占交付周期的 [z]%）。最大的浪费：[类型，步骤]。先做的试验：[改变]。

## 流程
| # | 步骤 | 谁 | 作业时间 | 开始前等待 | 标签 | 浪费类型 |
|---|---|---|---|---|---|---|

## 浪费排序
| 排名 | 浪费类型 | 在哪里 | 每件耗时 | 每周件数 | 占交付周期比例 |
|---|---|---|---|---|---|

## 改善措施
| 浪费 | 消除它的改变 | 预期效果 | 负责人 |
|---|---|---|---|

## 先做的试验
[一项改变、一周、衡量指标]

## 使用的原则
[编号，附出处]
```

## 示例

**输入：** “我们印刷公司的报价流程：销售通过邮件接收需求（10 分钟），录入估价表（15 分钟），等估价员（通常 1 天），估价员核价（20 分钟），销售再把结果录入报价模板（15 分钟），经理审批（要等半天，审批 2 分钟），销售发出报价。大约每 5 份报价就有 1 份被退回修改。我们还会为每个项目把所有选项都报一遍价，以防客户问到。每周 60 份报价。”

**输出（节选）：**

```markdown
以下是大野耐一公开阐述过的原则。本内容与大野耐一本人及其公司无任何关联，也未获得其认可或背书。把浪费对应到办公室工作，是本技能自己的改编。

## 摘要
交付周期约 1.5 个工作日；作业时间约 62 分钟。最大的浪费：等估价员。过量生产：为了以防万一，把每个选项都报一遍价。先做的试验：一周内只为客户要求的选项报价。

## 流程
| # | 步骤 | 谁 | 作业时间 | 开始前等待 | 标签 | 浪费类型 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 通过邮件接收需求 | 销售 | 10 分钟 | - | 创造价值 | - |
| 2 | 录入估价表 | 销售 | 15 分钟 | - | 浪费 | 搬运（在工具之间重复录入） |
| 3 | 估价员核价 | 估价员 | 20 分钟 | 1 天 | 创造价值 | 等待（之前的那一天） |
| 4 | 不管有没有问到，所有选项都报价 | 估价员 | [待确认：分钟数] | - | 浪费 | 过量生产 |
| 5 | 再录入报价模板 | 销售 | 15 分钟 | - | 浪费 | 搬运 |
| 6 | 经理审批 | 经理 | 2 分钟 | 半天 | 附带作业 | 等待 |
| 7 | 每 5 份中有 1 份要修改 | 销售、估价员 | [待确认] | - | 浪费 | 纠正 |
```

## 发送前检查

- [ ] 输出中有出处说明和无关联声明。
- [ ] 每一步都标为创造价值、附带作业或某种具体的浪费。
- [ ] 先找了过量生产。
- [ ] 大小来自输入，或标为 [估算] 或 [待确认]。
- [ ] 每项改变都是消除浪费，而不是让它变快。
- [ ] 有一个先做的试验，并有改变前后的衡量。

## 常见错误

- 把浪费的步骤做快（用宏加快重复录入），而不是把它去掉。
- 把每一次审批都叫浪费；有些是仍然需要的附带作业。
- 因为等待时没人在“干活”就忽略它；在大多数办公流程里，它占了交付周期的大部分。

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更新记录

参考来源

  1. 7 Wastes - Lean Enterprise Institute lexicon (2026-11-04 查阅)
  2. Toyota Production System - Toyota Motor Corporation (2026-11-04 查阅)