商业思想家

安迪·格鲁夫的 OKR、一对一面谈与管理杠杆

更新于 2026年11月4日

与安迪·格鲁夫本人及其公司无关，也未获得其认可。

安迪·格鲁夫执掌过英特尔，写了 High Output Management，一本从生产的基本原理讲起的管理书。这里介绍他的三个观点：他在英特尔推行的 OKR；作为核心管理工具的一对一面谈；以及把经理人的产出算作他的团队加上他所影响的团队的产出的那个公式。这本书在网上无法免费阅读，所以本页依据的是本·霍洛维茨为其 2015 年版所作的序言，以及约翰·杜尔的 What Matters 网站。

经理人的产出就是团队的产出

霍洛维茨的序言引用了书中讲管理时开篇的那个公式：经理人的产出，等于他所在组织的产出，加上受他影响的相邻组织的产出。霍洛维茨把它理解为经理人和个人贡献者的区别：经理人懂得的东西，只有在提高了他人的产出时才有价值。

序言还引用了格鲁夫关于一个人为什么没做好工作的看法：要么是不能，要么是不愿，所以经理人提高这个人产出的办法，就是培训和激励。书的最后一章题为“Why Training Is the Boss's Job”（为什么培训是上司的职责）。

以一位虚构的客服主管为例，他每周花 14 小时回复工单。照这个公式来看，这些时间只算他自己的工作。花一小时教一位新客服怎样升级问题，或者在产品团队的会上提出客服的需求、让新版本不再让客户措手不及，算的才是团队和相邻团队的产出。

与任务相关的成熟度：该多亲力亲为

霍洛维茨写道，对于“亲力亲为还是放手”这个问题，书中的答案是：取决于这个人在这项具体任务上的成熟度。对这项任务还生疏的人需要手把手培训；有经验的人可以授权。他还引用了格鲁夫的看法，反对让一个吃力的下属从自己的错误中学习：因为这笔学费是由客户来付的。

在客服的例子中，处理账单类工单已经两年的客服，可以直接从主管手里接过这类工单；上个月刚入职的客服，则需要先在升级处理上结对带教。

一对一面谈

序言提到，书中讲会议的部分从基本原理出发，先讲怎样进行一对一面谈。霍洛维茨给出了自己的看法：一对一面谈可能是经理人了解组织情况的最佳来源，跳过它的经理人，对自己组织里发生的事所知甚少。书中关于怎样进行面谈的详细建议，不在我们能查阅的资料里，所以本页不复述；资料库中的一对一面谈准备技能讲的就是这种会议本身。

格鲁夫在英特尔推行的 OKR

约翰·杜尔的 What Matters 网站说，格鲁夫在英特尔以彼得·德鲁克的目标管理为基础建立了这套方法，最初称为 iMBOs（Intel Management by Objectives，英特尔目标管理），而且他提到目标时几乎总要和关键结果联系在一起。网站列出了它与目标管理的不同：格鲁夫的按季度而不是按年度设定，并且与薪酬分开。他的评分方式是“是或否”：关键结果达成了没有。

网站还说，格鲁夫最初在英特尔推行 OKR 时只有一种，即挑战型；分成承诺型和挑战型是后来在谷歌的事。网站称格鲁夫偏好产出型的关键结果，并引用了他的话：“Stressing output is the key to increasing productivity.”（强调产出，是提高生产率的关键。）在格鲁夫的研讨课上学到这套方法的杜尔，把它命名为 OKR，并于 1999 年引入谷歌。

序言还补充了一个与 OKR 相契合的规划观点：它引用格鲁夫的看法，今天的差距，代表的是过去某个时候规划的失败。所以，为下个季度的产出下功夫，时间就是现在。

怎样用在你自己的团队上

1. 列出典型一周的各项活动及所用小时数。
2. 给每一项贴标签：它提高的是你团队的产出、相邻团队的产出，还是你自己亲手做的工作？
3. 对你自己亲手做的每一项，写出团队里谁可以接手，以及他在这件事上有多少经验：有经验的授权，生疏的培训。
4. 对每一个绩效差距，写下它看起来是“不能”还是“不愿”，以及证据；前者安排培训，后者安排一次谈话。
5. 检查谁最近没有做过一对一面谈。
6. 检查下个季度的关键结果衡量的是能按达成或未达成来评分的产出，并且没有一项和任何人的薪酬挂钩。

资料里说了什么，没说什么

公式、“不能还是不愿”、与任务相关的成熟度和那句关于规划的话，都是霍洛维茨序言所引述和概括的格鲁夫的原话或观点；一对一面谈是了解组织的最佳来源，是霍洛维茨的看法。OKR 的历史和做法出自约翰·杜尔的网站 What Matters，而不是直接出自格鲁夫。书中关于一对一面谈的详细规则和高杠杆活动清单，因为我们找不到写明它们的资料，所以没有收入。客服团队的例子是我们自己的。