Measure What Matters：怎样写出能落地的 OKR

适合谁，什么时候不适合

团队很努力却各使各的劲、优先事项每周都变、没人说得清这个季度怎样算成功时，就适合用 OKR。五人以上的团队，或需要多个团队协调的公司，效果最明显。

两个人天天沟通的团队，或像月结这样目标固定的例行工作，用处不大。OKR 也不能代替战略。如果还不知道该聚焦什么，先用战略内核之类的方法定下来。

核心观点

目标与关键结果。目标是方向（“让新诊所上手毫不费力”）。关键结果是成果而不是任务（“开通时间中位数从 9 天降到 3 天”）。像“上线新的设置向导”这种做完就算完成的条目，只是披着关键结果外衣的任务。

四种“超能力”。书把 OKR 的好处概括为四种超能力：聚焦并承诺优先事项、跨团队对齐、追踪进度、挑战看似不可能的高度。What Matters 网站把“承诺”单独列出，概括为 F.A.C.T.S.。

承诺型与挑战型。承诺型必须完全达成；挑战型定得高，完成大部分就是好结果。写的时候就要标明属于哪一种。

对话、反馈与认可。书主张用频繁的沟通代替一年一次的考评，What Matters 称之为 CFR。

一个小例子

以下是虚构的示例。一个 12 人的团队向理疗诊所销售预约软件。上季度，新诊所开通所需天数的中位数是 9 天，每 5 家就有 1 家在第一个月内退订。

向导、文章和电话仍在计划里，只是它们现在是用来推动关键结果的手段，而不是目标本身。

怎样写 OKR

1. 从战略出发。写下本季度最重要的一两件事和原因。
2. 写 1 到 3 个目标。平实、好记、有野心，不写数字。
3. 每个目标配 3 到 5 个关键结果。写明起点、目标值和负责人。
4. 逐条检查关键结果。如果做完一项任务就能完成，就改写成那项任务应带来的成果。
5. 标明承诺型还是挑战型。并约定各自多少分算成功。
6. 公开并对齐。发布 OKR，确认团队 OKR 支撑公司 OKR，但不必逐字照抄。
7. 每周跟进，期末评分。讨论进展和阻碍，如实评分，评分不用于薪酬决定。

OKR 起草技能会用你的目标和数字执行这些步骤，并标出其实是任务的关键结果。

常见错误

• OKR 太多。目标一多，就谈不上聚焦。
• 把任务当关键结果。上线功能不等于解决问题。
• 没有起点。只写“提高留存率”，无从衡量。
• 和奖金挂钩。大家只会定肯定能达到的目标。
• 定完就不管。只在季初和季末看的 OKR，中间什么也改变不了。

格鲁夫在英特尔如何运用 OKR，见安迪·格鲁夫的 OKR 与管理杠杆和 High Output Management 的解读。

出处

约翰·杜尔长期在风险投资公司 Kleiner Perkins 任合伙人，也是谷歌的早期投资人。他在 2018 年出版了 Measure What Matters。他是在英特尔工作时跟安迪·格鲁夫学到这个方法的；格鲁夫在彼得·德鲁克的目标管理基础上建立了它，并在 1983 年的 High Output Management 中作了描述。杜尔在 1999 年把 OKR 介绍给谷歌的创始人。书中结合了他的亲身经历和多家使用 OKR 的公司与组织的故事。

本页是我们用自己的话写的独立摘要，与约翰·杜尔及出版方无关，也未获得其认可。书名仅用于指称该书。更多解读见商业与战略经典图书解读。

常见问题

什么是 OKR？

目标（Objective）是你想达成的事，用好记的话写出来。关键结果（Key Results）是 3 到 5 个可衡量的成果，用来判断是否达成。两者一起为一个周期（通常是一个季度）定下团队的优先事项。

承诺型和挑战型 OKR 有什么区别？

约翰·杜尔的 What Matters 网站把承诺型 OKR 说成必须全部完成的目标，把挑战型 OKR 说成没完全达到也很正常的高目标。两者混在一起，要么目标变保守，要么承诺落空。

OKR 应该和奖金挂钩吗？

What Matters 网站说 OKR 应与薪酬分开，并把这一做法追溯到英特尔的安迪·格鲁夫。一旦挂钩，大家就只会定肯定能达到的目标。