The Hard Thing About Hard Things：没有标准答案时怎样领导

适合谁，什么时候不适合

当业绩转差、领导者不确定是否要改变经营方式，当创始人一再推迟裁员或与不称职高管的谈话，或在向董事会和团队解释危机之前使用。

它不太适合作为稳定公司日常管理的指南，这方面 High Output Management 更合适。它也不是裁员的法律指南，那取决于当地法律。

核心观点

挣扎。霍洛维茨描写了做什么都不顺、领导者怀疑一切的时期。他认为每位领导者都会经历，没有捷径。

和平与战时。他在 2011 年的文章中把和平时期定义为在增长的核心市场拥有巨大优势，把战时定义为公司生存面临来自竞争、宏观经济、市场变化或供应问题的迫近威胁。他写道，自己当了约 9 个月的和平时期 CEO，随后 7 年是战时 CEO，两者需要截然不同的风格。

艰难的人事决定。书讨论怎样裁员、怎样给高管降职或解雇他们、怎样面对不再适合岗位的朋友。共同点是直接去做、承担责任、尊重对方。

说真话。霍洛维茨认为隐瞒坏消息的领导者会失去信任，团队承受坏消息的能力比领导者想象的强。

领导者的心理。他坦率地写了领导者承受的压力，认为保持头脑清醒也是工作的一部分。

一个小例子

以下是虚构的示例。一家 40 人的配送路线规划软件公司曾在细分市场领先，直到一个融资充足的对手在 6 个月内以半价拿走了它 60 家客户中的 9 家。现金只够 11 个月。公司仍每季度开新产品头脑风暴会，路线图决策需要 6 位部门负责人全体同意。销售负责人连续 3 个季度未达标，创始人已两次推迟和他谈话。

公司正在进入战时。暂停头脑风暴会；创始人听取各负责人意见后决定未来两个季度的路线图；给每家剩余客户打电话；本周就和销售负责人谈。向团队说明事实：对手、流失的客户、现金和唯一的重点。

怎样判断你的处境

1. 检验是否和平时期：核心市场是否大幅领先、市场是否增长，并给出证据。
2. 检验是否战时：逐一列出生存威胁及其到来的速度。
3. 用两句话说出处境。
4. 对照现在的做法：会议、决策速度、优先事项。
5. 说出你在拖延的艰难决定，以及每拖一个月的代价。
6. 起草要对团队说的话。
7. 定下未来 30 天的三项行动，以及处境改变的信号。

战时还是和平时期检查技能 （英文）会对你的处境执行这些步骤。谈话本身可用艰难谈话准备技能准备。

常见错误

• 为了合理化自己偏好的风格而宣布战时。依据是威胁，不是情绪。
• 威胁过去了仍停留在战时。
• 为保士气隐瞒坏消息。人们终会知道，信任随之下降。
• 等待完美答案。拖延也是一种决定。

出处

本·霍洛维茨 1999 年与马克·安德森等人联合创办 Loudcloud，后来公司更名为 Opsware，2007 年被惠普收购。之后他联合创办了风投公司 Andreessen Horowitz。The Hard Thing About Hard Things 于 2014 年 3 月 4 日由 Harper Business 出版，以他博客的文章为基础。

本页是我们用自己的话写的独立摘要，与本·霍洛维茨、Andreessen Horowitz 及出版方无关，也未获得其认可。书名仅用于指称该书。更多解读见商业与战略经典图书解读。

常见问题

和平时期 CEO 和战时 CEO 有什么区别？

按霍洛维茨的定义，和平时期是公司在不断增长的核心市场中大幅领先，领导者可以扩大机会、建立共识；战时是公司的生存受到威胁，领导者必须聚焦这个威胁并快速决策。

这本书最主要的信息是什么？

经营公司最难的事，比如裁员、辞退朋友、在看似无望时坚持，都没有固定解法。书分享了霍洛维茨的经验，主张直面这些事，并对人说真话。

这本书适合谁？

创始人和高管，尤其是科技创业公司的，但书中关于艰难人事决定和领导者心态的建议适用范围更广。