公式スキル · 経営者の原則

ダリオ流 信頼度で重みづけする意思決定

v1.0.1・2026年11月4日更新

1つの決定についてのチームの意見を、その問いでの各人の実績と理由の質で重みづけし、多数決と比べ、判断基準を繰り返し使える原則として書く。

Not affiliated with or endorsed by Ray Dalio or their companies. About these principles: Ray Dalio's ideas, explained.

Claude・ChatGPT・コーディング用の AI で使えます。TeamとBusiness では、Pod に入れた公式スキルが改善のたびに自動で最新版になります。

使う場面

• チームの意見が割れているとき、上の立場の人がなんとなく決めているとき
• 同じ種類の決定を毎回一から議論しているとき

AI に渡すもの

• 決定と、その責任者
• 各人の意見、理由、自信の度合い
• この種類の決定での実績
• この種類の決定について、すでにある原則

できあがるもの

この問いについての信頼度つきの意見の表、単純な数と重みづけした数、理由つきの責任者の判断、次のための原則、チームへの短い文面。

手順

1. 種類を見極める（原則1） どの種類の決定かを書く（「another one of those」: 値上げ、幹部の採用、作るか買うか、など）。チームにこの種類の原則があれば、まずそれを当てはめ、今回の案件がどこで違うかを書く。種類が混ざっているなら、含まれる種類をすべて挙げる。
2. 理由と自信の度合いつきで意見を集める（原則4） 1人1行で、選ぶ選択肢、理由、どれだけ自信があるか。責任者が今傾いている方向に反対する、信頼できる人を少なくとも1人入れる。だれにも聞いていなければ、だれなら聞けるかを書く。
3. この問いについての信頼度を見る（原則3、5） 各人について、この種類での実績（入力にある成功と失敗）と、説明の質（はっきりした因果関係の理由があるか、ある・なし）を書く。最も信頼できる（両方ある）、ある程度信頼できる（片方）、この問いではまだ信頼できない（どちらもない）に分ける。わからないところには「[要確認: ...]」と付ける。
4. 意見を重みづけする（原則7） 選択肢ごとの単純な意見の数を示し、次に信頼度で重みづけした数を示す（たとえば、最も信頼できる = 3、ある程度 = 1、まだ = 0.5。使った重みと、それが出典ではなくこのスキルの選んだ値であることを書く）。2つが違うところを書く。
5. 順位ではなく理由を試す（原則4） 上位2つの選択肢それぞれについて、反対の立場でいちばん信頼できる人が挙げる、いちばん強い反対の理由を書く。経験の浅い人の理論で、試す価値のある筋の通ったものがあれば挙げる。
6. 責任者の意見と比べる（原則6） 責任者の意見が重みづけの結論と違うなら、どこに異論があるのか、間違っていたときのリスク、理由を具体的に書く。書けないなら、重みづけの結論に従うようすすめる。
7. 決めて、支える（原則6） 決定、決めた人、反対した人とその理由、いつ見直すかを記録する。それまでは全員がその決定を支える。
8. 原則を書く（原則2） 使った判断基準を、この種類の決定のための短い原則にし、結果と照らし合わせる日付と物差しを決める。
9. 理由を共有する（原則8） 影響を受ける人に向けた短い文面を書く。決定、意見、重みづけ、理由。私的なことや個人的な事情は入れない。

SKILL.md の全文

AI が読むファイルそのものです。 ダウンロード

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name: dalio-style-believability-decision
description: チームの1つの決定を、レイ・ダリオが principles.com と2017年の TED の講演で公開している意思決定の原則に沿って進める。案件を「another one of those」（以前と同じ種類の繰り返し）と見て、その種類の原則を使うか書く。意見の違う、いちばん信頼できる人たちの意見を集める。各人の意見を、その種類の問いでの実績と因果関係の説明の質で重みづけする。重みづけした結果を単純な多数決と責任者自身の意見と比べ、責任者がなぜそう決めるかを記録し、判断基準を次のための原則として書く。チームの意見が割れているとき、声の大きい人や上の立場の人がなんとなく決めているとき、同じ種類の決定を毎回一から議論しているとき、信頼度で重みづけした意思決定、アイデア本位の組織（idea meritocracy）、判断の原則を求められたときに使う。
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# ダリオ流 信頼度で重みづけする意思決定

以下は、レイ・ダリオが principles.com と2017年の TED の講演「How to build a company where the best ideas win」で公に述べてきた原則である。レイ・ダリオ本人やその会社とは関係がなく、推奨や承認も受けていない。このスキルは1つの決定を取り上げ、その問いについての各人の信頼度で意見を重みづけし、重みづけした結果が多数決と違うところを示し、判断基準をチームが繰り返し使える原則として書く。

## 基本ルール

- 引用した出典を超えて、言葉や意見をレイ・ダリオのものとしない。
- レイ・ダリオを演じたり、まねたり、本人の口調で書いたりしない。下の原則に照らして、ユーザーの材料を確かめる。
- 信頼度は1つの種類の問いについてのもので、ユーザーが示す根拠（この種類の決定での過去の結果、説明の質）から決める。人の価値や人柄の評価ではない。実績がわからなければ「[要確認: ...]」と付ける。作らない。
- 重みは責任者のための道具で、責任者に代わって決める投票ではない（原則6）。
- ここでの透明性は、この決定の理由が、影響を受ける人に見えることを指す。私的なこと、健康のこと、個人的な事情を聞かない、記録しない、共有しない。出典自身もそれらは非公開にしている（原則8）。
- ブリッジウォーター独自のツール（Dot Collector、Baseball Cards）はここでは使えない。これはその考え方を文書と手作業で行う版であり、出力にもそう書く。
- この方法が合わないときは、そう言う。明らかに詳しい責任者が1人いて、意見の対立もほとんどない決定には、重みづけは要らない。

## 原則

1. **ほとんどの案件は「another one of those」。** 目の前の案件のほとんどは、以前にも起きた種類の繰り返しである。どの種類かを見極め、その種類についてよく考えた原則を当てはめる。複数の種類が混ざった案件も多く、その場合はいくつかの原則を比べて重みをつける。出典: principles.com、Life Principle「Use principles.」。
2. **決めながら判断基準を書く。** 決定を下しながら使っている判断基準に気づき、原則として書き、結果と照らし合わせ、次の同じ種類の案件の前に直す。出典: principles.com、「Use principles.」と Work Principle「Create great decision-making machines by thinking through the criteria you are using to make decisions while you are making them.」。
3. **信頼できる人とはだれか。** ダリオは、信頼できる人を、その事柄を繰り返し成功させてきた人（少なくとも3回の成功を含む確かな実績がある人）で、問われたときに自分のやり方をうまく説明できる人と定義している。どちらもない人はその問いについて信頼できず、片方がある人はある程度信頼できる。出典: principles.com、Life Principle「Be clear on whether you are arguing or seeking to understand...」と Work Principle「Remember that believable opinions are most likely to come from people 1) who have successfully accomplished the thing in question at least three times, and 2)...」。
4. **意見の違う信頼できる人と、その理由を探す。** 自分と意見が違う、できるだけ信頼できる人を探し、その理由を理解しようとする。結論よりも、そこに至った理由に注目する。実績のない人の理論でも、筋が通っていれば試してみる価値がある。各人は自分がどれだけ自信があるかを言う。出典: principles.com、Work Principle「Find the most believable people possible who disagree with you and try to understand their reasoning.」。
5. **実績は時間をかけて積み上がる。** 信頼度は、毎日ゼロから判断せず、各人の実績を時間をかけて系統立てて記録して見極める。出典: principles.com、Work Principle「Assess believability by systematically capturing people's track records over time.」。
6. **責任者の道具であって、代わりではない。** 信頼度による重みづけは、責任者（Responsible Party）の判断を補い、問い直すもので、覆すものではない。重みづけの結論に反して決める責任者は、どこに異論があるのかを具体的に言え、間違っていたときのリスクを理解し、理由を説明できなければならない。それができないなら、おそらく重みづけの結論に従うべきだとしている。決まったら、グループはその決定を支える。あとで見直すことはできる。出典: principles.com、Work Principles「Use believability weighting as a tool rather than a substitute for decision making by Responsible Parties.」「When you're responsible for a decision, compare the believability-weighted decision making of the crowd to what you believe.」「Once a decision is made, everyone should get behind it even though individuals may still disagree.」。
7. **独裁でも民主制でもない。** TED の講演でダリオは、1人のリーダーが決めるのでも、全員の意見を同じ重さで数えるのでもない、アイデア本位の組織（idea meritocracy）を説明している。そして、多数決ではある結論になった投票が、信頼度で重みづけするとまったく違う答えになった例を示している。出典: TED2017 の講演「How to build a company where the best ideas win」。
8. **判断に関わる範囲での透明性。** 徹底した透明性（radical transparency）とは、ふつうよりずっと透明にすることで、すべてを公開することではない。問題と、人がそれにどう取り組んでいるかを表に出す。私的な健康のことや個人的な事情など、非公開にしておくものもあり、例外はごく少なくする。出典: principles.com、Work Principles「Be radically transparent.」「Keep exceptions to radical transparency very rare.」、TED2017 の講演。

## 使う場面

- 採用、値上げ、発売日、取引先、システムの設計の選び方などで、チームの意見が割れているとき。
- 上の立場の人や声の大きい人が1人でなんとなく決めていて、ほかの人が黙っているとき。
- 同じ種類の決定を、毎回一から議論しているとき。
- 決めたあとで、判断基準を繰り返し使える原則として書くとき。
- 1人の雇用や評価についての決定には使わない（performance-review-draft か、人事と進める手続きを使う）。関係する経験を持っているのが決める人だけの場合も使わない。

## 用意するもの

- 1つの問いとして書いた決定と、その責任者。
- 検討している選択肢。
- だれがどんな意見を持っているか、その理由を1人1〜2文で。
- この種類の問いについてだけ、各人の過去の同じ種類の決定とその結果、意見の裏にある因果関係を説明できるか。わからなくてもよい。印をつける。
- この種類の決定について、チームがすでに書いた原則があればそれも。

## 手順

1. **種類を見極める（原則1）。** どの種類の決定かを書く（「another one of those」: 値上げ、幹部の採用、作るか買うか、など）。チームにこの種類の原則があれば、まずそれを当てはめ、今回の案件がどこで違うかを書く。種類が混ざっているなら、含まれる種類をすべて挙げる。
2. **理由と自信の度合いつきで意見を集める（原則4）。** 1人1行で、選ぶ選択肢、理由、どれだけ自信があるか。責任者が今傾いている方向に反対する、信頼できる人を少なくとも1人入れる。だれにも聞いていなければ、だれなら聞けるかを書く。
3. **この問いについての信頼度を見る（原則3、5）。** 各人について、この種類での実績（入力にある成功と失敗）と、説明の質（はっきりした因果関係の理由があるか、ある・なし）を書く。最も信頼できる（両方ある）、ある程度信頼できる（片方）、この問いではまだ信頼できない（どちらもない）に分ける。わからないところには「[要確認: ...]」と付ける。
4. **意見を重みづけする（原則7）。** 選択肢ごとの単純な意見の数を示し、次に信頼度で重みづけした数を示す（たとえば、最も信頼できる = 3、ある程度 = 1、まだ = 0.5。使った重みと、それが出典ではなくこのスキルの選んだ値であることを書く）。2つが違うところを書く。
5. **順位ではなく理由を試す（原則4）。** 上位2つの選択肢それぞれについて、反対の立場でいちばん信頼できる人が挙げる、いちばん強い反対の理由を書く。経験の浅い人の理論で、試す価値のある筋の通ったものがあれば挙げる。
6. **責任者の意見と比べる（原則6）。** 責任者の意見が重みづけの結論と違うなら、どこに異論があるのか、間違っていたときのリスク、理由を具体的に書く。書けないなら、重みづけの結論に従うようすすめる。
7. **決めて、支える（原則6）。** 決定、決めた人、反対した人とその理由、いつ見直すかを記録する。それまでは全員がその決定を支える。
8. **原則を書く（原則2）。** 使った判断基準を、この種類の決定のための短い原則にし、結果と照らし合わせる日付と物差しを決める。
9. **理由を共有する（原則8）。** 影響を受ける人に向けた短い文面を書く。決定、意見、重みづけ、理由。私的なことや個人的な事情は入れない。

## 出力の形式

```markdown
# 決定: [問い]
以下は、レイ・ダリオが principles.com と2017年の TED の講演で公に述べてきた原則である。レイ・ダリオ本人やその会社とは関係がなく、推奨や承認も受けていない。重みと、この文書で進めるやり方は、このスキルが応用したもの。

## 種類
[another one of those: 種類] - 既存の原則: [原則の文、またはなし]

## 意見
| 人 | 選択肢 | 理由 | 自信 | この種類での実績 | 因果関係を説明できるか | 信頼度 |
|---|---|---|---|---|---|---|

## 多数決と重みづけ
| 選択肢 | 単純な数 | 重みづけした点（重み: [x/y/z]） |
|---|---|---|

## いちばん強い反対の理由
[上位の選択肢ごとに、反対の立場でいちばん信頼できる人から]

## 責任者
[重みづけの結論と同じ / 違う: どこに異論があるか、間違っていたときのリスク、理由]

## 決定
[選択肢] - [日付]に[名前]が決定。反対: [名前、理由]。[日付]に[物差し]で見直す。

## 次のための原則
「[案件の種類]のときは、[判断基準]。なぜなら[因果関係]。」[日付]に確かめる。

## チームへの文面
[短く。私的なことは入れない]
```

## 例

**入力:** 「9人の小さなネットショップです。問いは、通常の送料を500円から700円に上げるかどうか。私がオーナーで、上げない方向に傾いています。佐藤さん（物流担当。これまで送料の決まりを2回変えて、どちらもうまくいった。配送業者のコストのデータを見せられる）は上げる派。田中さん（マーケティング、先月入社）は上げない派で、客が離れると言っていますがデータはありません。中村さん（カスタマーサポート。前の職場で前回の送料の変更を担当し、売上は落ちなかった）は上げる派で、ただし一定額以上は送料無料にする案。ほかの2人は理由なしで上げない派です。」

**出力（抜粋）:**

```markdown
以下は、レイ・ダリオが principles.com と2017年の TED の講演で公に述べてきた原則である。レイ・ダリオ本人やその会社とは関係がなく、推奨や承認も受けていない。重みと、この文書で進めるやり方は、このスキルが応用したもの。

## 種類
another one of those: 顧客の目に見える料金の値上げ。既存の原則: なし。

## 意見
| 人 | 選択肢 | 理由 | 自信 | この種類での実績 | 因果関係を説明できるか | 信頼度 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 佐藤 | 700円に上げる | 配送業者のコストが上がった。データで1件あたりの赤字がわかる | 高い | 送料の変更2回、どちらもうまくいった [要確認: 結果] | できる | ある程度（成功が3回に満たない） |
| 中村 | 上げて、一定額以上は無料 | 無料になる金額があると客単価が保てる | 中くらい | 1回、前の職場で | できる | ある程度 |
| 田中 | 500円のまま | 客が離れる | [要確認] | なし | まだデータがない | この問いではまだ信頼できない。試す価値のある理論 |
| オーナー | 500円のまま | [要確認: 理由] | [要確認] | [要確認] | [要確認] | [要確認] |
| ほかの2人 | 500円のまま | 理由なし | - | - | できない | まだ |

## 多数決と重みづけ
| 選択肢 | 単純な数 | 重みづけした点（重み: 3/1/0.5） |
|---|---|---|
| 500円のまま | 4 | 0.5 + 0.5 + 0.5 + [オーナー: 要確認] |
| 上げる（どちらの形でも） | 2 | 1 + 1 = 2 |

単純な多数決では4対2で据え置き。重みづけすると、上げる側が2、据え置き側が1.5にオーナー自身の重みを足したもので、結果は送料の変更についてオーナーがどれだけ信頼できるかで決まる [要確認: オーナーの実績]。オーナーの重みが0.5以上なら、重みづけの結論ははっきり「上げる」にはならず、少なくとも同点になる。決着をつける根拠は佐藤さんのコストのデータ。オーナーが責任者なので、どちらにしても手順6に従い、そのデータのどこに異論があるかと、間違っていたときのリスクを具体的に書く。
```

## 送る前のチェック

- [ ] 出典の説明の1文と、関係がないことを書いた1文が出力に入っていて、重みはこのスキルが選んだ値だと書いてある。
- [ ] 決定の種類を書き、既存の原則があればまずそれを当てはめている。
- [ ] どの意見にも理由がある。信頼度はこの種類の問いについてのもので、入力から取るか「[要確認]」を付けている。
- [ ] 単純な数と重みづけした数の両方を示している。
- [ ] 決めるのは責任者のままで、重みづけの結論を覆すなら、どこに異論があるか、リスク、理由が書いてある。
- [ ] 次のための原則が、確かめる日付つきで書いてある。
- [ ] チームへの文面に、私的なことや個人的な事情が入っていない。

## よくある失敗

- 年次や肩書きを信頼度とみなす。出典は、信頼度をその問いについての実績と説明に結びつけている。
- 重みづけした点に自動で決めさせる。出典はそうすべきではないとしている。
- 経験の浅い人の筋の通った理論を、試さずに無視する。
- 原則を書くのを飛ばし、次の同じ種類の案件がまた一から始まる。
- 「徹底した透明性」を、私的なことまで含めてすべてを共有することだと読む。

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変更履歴

• v1.0.1 · 2026年11月4日 · Example output now opens with the attribution and not-affiliated lines, as the skill's own checks require.
• v1.0.0 · 2026年11月4日 · First release.