情景规划：怎样分步进行（附示例）

适合谁，什么时候不适合

在做出一项长期、难以撤回的承诺之前使用情景：租约、工厂、招聘计划、收购、进入新国家。当团队一直在争论某一个预测，而诚实的回答是“看情况”时，或者年度复盘需要检验现行战略能否扛过监管、技术或需求上一个糟糕但可能发生的转折时，它也有帮助。

下个季度的数字需要的是预测，在已知市场中比较增长路线，用增长选项矩阵更快，这两种情况它都不是合适的工具。当外部世界可能改变答案时，情景才值得投入。

核心概念

焦点问题。情景所服务的那个决定，加上它的时间跨度：“我们该不该为第二家门店签一份八年的租约？”像“零售业的未来”这样的话题，只会产生没人据此行动的故事。

驱动力量。在决定结果的本地因素（客户、价格、成本、竞争对手、员工）背后，更大的社会、经济、政治、环境和技术力量。

既定因素与关键不确定因素。有些力量已经在发生，会出现在每一个情景中。另一些既重要，又确实悬而未决。按重要性和不确定性给各种力量排序，取两项得分都最高的那两个。

两条轴，四个世界。给每个关键不确定因素两个清楚的终局，把它们交叉。每个象限就是一个情景；给它起个让人记得住的名字，并把它描述成时间跨度终点时的一个世界。

影响、路标和举措。回到那个决定，在每个世界中检验它。只在一个情景中行得通的决定是一场赌博，就照实称它为赌博。路标是世界正朝某个情景移动的早期、可观察的信号。稳健举措在大多数情景中都说得通；应变举措则要等某个路标出现。

一个小例子

以下示例中的事实都是虚构的。Harbourline English 在福冈经营一所成人英语学校，约有 700 名学员；60% 的收入来自个人，40% 来自企业合同。房东提出在博多站附近给它第二处场地，租期八年，两个月内决定签还是不签。这座城市 20 到 39 岁的人口多年来一直在减少。自 2023 年以来，30% 的新个人学员选择网课。今年有两家企业客户削减了培训预算，有三家增加了。没人知道更好的机器翻译会减少对课程的需求，还是会增加对真实对话的需求。

两个关键不确定因素是：成年人想怎样学习（线下还是线上），以及企业培训预算是增加还是减少。年轻成年人口的减少被视为既定因素，出现在每个情景中。

这份租约只在四个世界中的一个里表现良好，所以签约就是押注“满座”。稳健举措是扩大网课并卖给企业客户，这在两个线上情景中都有用，在另外两个情景中保留下来的成本也很低。应变举措是短期或按小时租用教室，触发条件是企业客户连续两个季度增加线下课时。路标：每季度的企业续约情况，以及每月新学员中选择网课的比例。答案是：拒绝八年租约，或者要求加入提前解约条款，并在六个月后复盘这些情景。

怎样进行

1. 写下焦点问题。用一句话写出决定和时间跨度，并请决策负责人确认。
2. 列出关键因素。写下决定这个决定能否成功的本地因素：需求、价格、成本、竞争对手、员工、供应商。
3. 列出驱动力量。对每个关键因素，用团队能找到出处的事实，写下它背后的社会、经济、政治、环境和技术力量。
4. 区分已定的和未定的。标出既定因素，再按重要性和不确定性给其余力量排序，选出前两名。
5. 构建四个情景。给每个不确定因素两个终局，交叉起来，给每个象限命名，每个世界写一段话，并让每个既定因素都出现在其中。
6. 在每个情景中检验这个决定。写下哪些顺利、哪些会出问题、你会后悔当初没做什么；只在一个世界中行得通的决定，就称之为赌博。
7. 选定路标。每个情景挑一到三个可观察的信号，写明在哪里观察、多久看一次、由谁负责。
8. 整理举措并做出决定。列出现在就做的稳健举措、与路标挂钩的应变举措，以及要避免的举措，然后回答焦点问题，并定好复盘日期。

常见错误

• 最好、最坏和中间三种情况。那是带误差范围的一个预测，不是不同的世界。
• 选的轴与决定无关，或者有关却其实已经确定。
• 只有故事，没有影响。路标和举措才是重点；光有生动的叙述什么也改变不了。
• 暗中偏爱某一个。把某个情景标为“最可能”，就把这项工作又变回了预测。
• 路标没人负责。如果没人去看它们，情景就触发不了任何事。

出处

皮埃尔·瓦克时任荷兰皇家壳牌规划部门商业环境处的负责人，他与爱德华（泰德）·纽兰（Edward "Ted" Newland）一起建立了壳牌的情景体系，并在 1985 年 Harvard Business Review 的两篇文章“Scenarios: Uncharted Waters Ahead”和“Scenarios: Shooting the Rapids”中做了介绍。瓦克认为，基于预测的规划在较为平稳的 20 世纪 50 和 60 年代行得通，但自 70 年代初以来，预测失误越来越频繁。Art Kleiner 在 strategy+business 上的记述提到，1972 年提交给壳牌董事总经理们的一份报告预见到了能源危机，并说壳牌适度的准备让它在危机来临时处于有利位置；文章也指出，壳牌后来忽视了自己情景中的一些警告，而瓦克的结论是，光靠情景还不足以改变管理者的心智地图。曾是壳牌规划团队成员的彼得·施瓦茨，在 The Art of the Long View（Doubleday/Currency，1991）中阐述了一套分步方法。把两个不确定因素交叉成 2×2 矩阵是构建情景的常见方式，但不是唯一的方式；Ramirez 和 Wilkinson（2014）指出，研究者称之为标准方法，并讨论了它的局限。本页是我们用自己的话写的独立摘要，与作者、其出版方或壳牌无关，也未获得其认可。更多框架见商业与战略经典图书解读。

常见问题

情景和预测有什么区别？

预测只给出它预期的那一种未来。情景描述几种可能的未来，不把任何一种称为最可能，这样一个决定可以在每种情景中接受检验，并随着信号出现而调整。

应该做几个情景？

常见的数量是四个：把最重要、也最不确定的两种力量作为两条轴交叉。少一些也可以；多于四个，团队就很难都记在心里。

壳牌预测到了 1973 年的石油危机吗？

不是说出了具体日期的那种预测。关于壳牌这项工作的记述，比如 Art Kleiner 在 strategy+business 上的文章说，1972 年提交给壳牌董事总经理们的一份报告预见到了能源危机，壳牌开始做准备，因而在油价飙升时处于有利位置。