التخطيط بالسيناريوهات: كيف تُجريه خطوة بخطوة، مع مثال

لمن يناسب، ومتى لا يناسب

استخدم السيناريوهات قبل التزام طويل يصعب التراجع عنه: عقد إيجار، أو مصنع، أو خطة توظيف، أو استحواذ، أو بلد جديد. وتفيد أيضًا حين يظل الفريق يتجادل حول توقع واحد ويكون الجواب الصادق «الأمر يتوقف»، أو حين تحتاج مراجعة سنوية إلى اختبار هل تصمد الاستراتيجية الحالية أمام منعطف سيئ لكنه معقول في التنظيم أو التقنية أو الطلب.

إنها الأداة الخطأ لأرقام الربع المقبل، التي تحتاج إلى توقع، ولمقارنة مسارات النمو في سوق معروفة، وهو ما تفعله مصفوفة خيارات النمو أسرع. وتستحق السيناريوهات تكلفتها حين يمكن للعالم الخارجي أن يغيّر الجواب.

المفاهيم الأساسية

السؤال المحوري. القرار الذي تخدمه السيناريوهات، مع أفقه الزمني: «هل نوقّع عقد إيجار لثماني سنوات لموقع ثانٍ؟». أما موضوع مثل «مستقبل التجزئة» فيُنتج قصصًا لا يتصرف أحد بناءً عليها.

القوى المحرّكة. القوى الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والبيئية والتقنية الأوسع التي تقف وراء العوامل المحلية التي تحدد النتيجة: العملاء، والأسعار، والتكاليف، والمنافسون، والموظفون.

العناصر المحسومة وأوجه عدم اليقين الحرجة. بعض القوى جارية بالفعل وستظهر في كل سيناريو. وبعضها مهم ومفتوح حقًا معًا. رتّب القوى بحسب الأهمية وعدم اليقين، وخذ القوتين الأعلى في الاثنين.

محوران وأربعة عوالم. أعطِ كل وجه من أوجه عدم اليقين الحرجة حالتين نهائيتين واضحتين وقاطِعهما. كل ربع سيناريو؛ سمِّه اسمًا يتذكره الناس، وصِفه عالمًا عند الأفق الزمني.

الآثار والمؤشرات الدالة والخطوات. عُد إلى القرار واختبره في كل عالم. والقرار الذي لا ينجح إلا في سيناريو واحد مقامرة؛ فسمِّه كذلك. والمؤشرات الدالة إشارات مبكرة قابلة للملاحظة على أن العالم يتجه نحو سيناريو ما. والخطوات المتينة منطقية في معظم السيناريوهات؛ والخطوات المشروطة تنتظر مؤشرًا دالًا.

مثال مصغّر محلول

مثال توضيحي بوقائع مختلَقة. تدير Harbourline English مدرسة واحدة لتعليم الإنجليزية للكبار في فوكوكا، فيها نحو 700 طالب؛ 60% من إيراداتها من الأفراد و40% من عقود الشركات. ويعرض المالك موقعًا ثانيًا قرب محطة هاكاتا بعقد إيجار لثماني سنوات، يجب توقيعه أو رفضه خلال شهرين. وعدد سكان المدينة ممن تتراوح أعمارهم بين 20 و39 يتراجع منذ سنوات. ومنذ 2023، يختار 30% من الطلاب الأفراد الجدد الدروس عبر الإنترنت. وخفض عميلان من الشركات ميزانيات التدريب هذا العام، وزادها ثلاثة. ولا يعرف أحد هل ستقلّل الترجمة الآلية الأفضل الطلب على الدروس أم ترفع الطلب على المحادثة الحقيقية.

وجها عدم اليقين الحرجان: كيف يريد الكبار أن يتعلموا (حضوريًا أم عبر الإنترنت)، وهل تنمو ميزانيات التدريب في الشركات أم تتقلص. ويُعامل تراجع عدد الشباب البالغين بوصفه عنصرًا محسومًا، ويظهر في كل سيناريو.

ينجح عقد الإيجار نجاحًا جيدًا في عالم واحد من أربعة، فالتوقيع رهان على «قاعات ممتلئة». والخطوة المتينة: تنمية الدروس عبر الإنترنت وبيعها لعملاء الشركات، وهي مفيدة في سيناريوهَي الإنترنت كليهما ورخيصة الإبقاء في الآخرين. والخطوة المشروطة: قاعات دراسية بعقود قصيرة أو بالساعة، تُطلق إذا أضاف عملاء الشركات ساعات حضورية ربعين متتاليين. والمؤشرات الدالة: تجديدات الشركات كل ربع، وحصة الإنترنت من الطلاب الجدد كل شهر. والجواب: رفض عقد الإيجار لثماني سنوات أو طلب بند إنهاء مبكر، ومراجعة السيناريوهات بعد ستة أشهر.

كيف تُجريه

1. اكتب السؤال المحوري. سمِّ القرار والأفق الزمني في جملة واحدة، واطلب من صاحب القرار أن يؤكده.
2. اكتب العوامل الرئيسية. دوّن العوامل المحلية التي تحدد نجاح القرار: الطلب، والأسعار، والتكاليف، والمنافسين، والموظفين، والمورّدين.
3. اكتب القوى المحرّكة. لكل عامل رئيسي، اكتب القوى الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والبيئية والتقنية التي تقف وراءه، مستخدمًا وقائع يستطيع الفريق توثيق مصادرها.
4. افصل المحسوم عن المفتوح. علّم العناصر المحسومة، ثم رتّب القوى المتبقية بحسب الأهمية وعدم اليقين واختر أعلى اثنتين.
5. ابنِ أربعة سيناريوهات. أعطِ كل وجه من أوجه عدم اليقين حالتين نهائيتين، وقاطِعهما، وسمِّ كل ربع، واكتب فقرة لكل عالم تحضر فيها كل العناصر المحسومة.
6. اختبر القرار في كل سيناريو. اكتب ما يسير جيدًا، وما ينكسر، وما كنت ستتمنى لو فعلته، وسمِّ القرار الذي لا ينجح إلا في عالم واحد مقامرةً.
7. اختر المؤشرات الدالة. اختر من إشارة إلى ثلاث إشارات قابلة للملاحظة لكل سيناريو، مع أين تُراقب، وكم مرة، ومن يراقبها.
8. صنّف الخطوات وقرّر. اكتب الخطوات المتينة التي تتخذها الآن، والخطوات المشروطة المرتبطة بالمؤشرات، والخطوات التي تتجنبها، ثم أجب عن السؤال المحوري وحدّد موعد مراجعة.

أخطاء شائعة

• أفضل حالة وأسوأ حالة وحالة وسطى. هذا توقع واحد بهامش خطأ، لا عوالم مختلفة.
• محاور لا تهم القرار، أو تهمه لكنها محسومة بالفعل.
• قصص بلا آثار. المؤشرات الدالة والخطوات هي الغاية؛ والسرد الغني وحده لا يغيّر شيئًا.
• مفضّل صامت. تسمية سيناريو واحد «الأرجح» يعيد التمرين توقعًا.
• لا مسؤول عن المؤشرات الدالة. إن لم يفحصها أحد، فلن تستطيع السيناريوهات إطلاق أي شيء.

من أين جاء

طوّر بيير فاك، رئيس قسم بيئة الأعمال في إدارة التخطيط لدى Royal Dutch/Shell، نظام السيناريوهات في Shell مع إدوارد (تيد) نيولاند، ووصفه في مقالين في Harvard Business Review عام 1985: «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» و«Scenarios: Shooting the Rapids». ورأى فاك أن التخطيط القائم على التوقعات نجح في الخمسينيات والستينيات الأكثر استقرارًا، لكن أخطاء التنبؤ صارت أكثر تكرارًا منذ أوائل السبعينيات. وتصف رواية آرت كلاينر في strategy+business تقريرًا رُفع عام 1972 إلى المديرين التنفيذيين في Shell توقّع أزمة طاقة، وتقول إن استعدادات Shell المتواضعة جعلتها في موقع جيد حين جاءت الأزمة؛ وتشير أيضًا إلى أن Shell تجاهلت لاحقًا بعض تحذيرات سيناريوهاتها، وأن فاك خلص إلى أن السيناريوهات وحدها لم تكفِ لتغيير الخرائط الذهنية للمديرين. وعرض بيتر شوارتز، العضو السابق في مجموعة التخطيط في Shell، منهجًا خطوة بخطوة في The Art of the Long View (Doubleday/Currency، 1991). وتقاطع وجهين من أوجه عدم اليقين في شبكة 2×2 طريقة شائعة لبناء السيناريوهات، لا الطريقة الوحيدة؛ ويشير راميريز وويلكنسون (2014) إلى أن الباحثين يسمّونها النهج المعياري، ويناقشان حدودها. هذه الصفحة ملخص مستقل بكلماتنا، لا صلة لها بالمؤلفين ولا بناشريهم ولا بـShell، ولا تحظى بتأييدهم. مزيد من الأطر في أدلة كتب الاستراتيجية.

أسئلة

ما الفرق بين السيناريوهات والتوقعات؟

التوقع يسمّي المستقبل الواحد الذي يتوقعه. والسيناريوهات تصف عدة مستقبلات معقولة، لا يُسمّى أيٌّ منها الأرجح، حتى يُختبر القرار مقابل كل منها ويُعدَّل مع ظهور الإشارات.

كم سيناريو ينبغي أن أصنع؟

أربعة هو العدد الشائع: تقاطع القوتين الأكثر أهمية والأقل يقينًا بوصفهما محورين. وقد ينجح عدد أقل؛ أما أكثر من أربعة فيصعب على الفريق استحضارها.

هل تنبأت Shell بأزمة النفط عام 1973؟

ليس بمعنى تسمية تاريخ. تقول روايات عمل Shell، مثل رواية آرت كلاينر في strategy+business، إن تقريرًا رُفع عام 1972 إلى المديرين التنفيذيين في Shell توقّع أزمة طاقة، وإن Shell بدأت الاستعداد، ما جعلها في موقع جيد حين قفزت الأسعار.