官方技能 · 战略

战略选择瀑布

v1.0.0 · 2026年11月4日 更新

把战略写成一页纸上的五个相互衔接的选择，把在哪里竞争和如何取胜配对来做，再用“需要哪些条件成立”清单检验这一对。

可在 Claude、ChatGPT 和编程智能体中使用。在 Team 和 Business 套餐中，Pod 里的官方技能会在我们改进后自动更新到最新版。

适用场景

• 团队需要一页纸战略
• 领导层在几个战略选项之间争论不休
• 现在的战略只是愿景加一串举措

你需要提供

• 范围（公司、业务单元、产品、职能）
• 关于客户、渠道、竞争对手和自身强项的事实
• 正在考虑的选项
• 谁来决定、什么时候之前决定

你会得到

一页纸上的五个选择、一张带测试和负责人的“需要哪些条件成立”表，以及一个选择或一份带日期的测试计划。

工作方式

1. 定好范围和愿景 用一两句话写致胜愿景：对这个范围来说，赢意味着什么、为谁而赢。一开始不要在这上面花太多力气：把它当作方向，把精力留给接下来的两个选择。
2. 生成“在哪里竞争”和“如何取胜”的配对 写两到四个选项，每个都是一对：在哪里竞争（哪些客户、产品、渠道、地区、价值链环节），加上与之匹配的如何取胜。如何取胜必须是一套针对这些客户的优势逻辑：比对手提供更多价值或成本更低，而不是一串好事清单。没有如何取胜的“在哪里竞争”一律否决。
3. 为每一对写“需要哪些条件成立” 每个选项列出让它成为好选择的条件，按以下几类分组：行业（细分市场、结构）、客户（渠道和终端客户会看重并愿意付钱）、组织的相对位置（能建立的能力和成本），以及竞争对手（对手会怎么反应）。先不要争论每个条件是不是真的。
4. 找出要先验证的条件 每一对都标出团队最怀疑的条件。这些条件决定最终的选择。每一条都事先约定用什么测试或数据来下结论，以及怎么便宜地拿到。马丁强调的是：在任何人收集数据之前，先就测试方法达成一致。
5. 选定一对，或说明必须先验证什么 证据到位就选定一对，并写明它排除了什么。证据不到位就建议做哪些测试、哪天决定；不要凭偏好选。
6. 写出必备能力 针对选中的那一对，列出让如何取胜成为现实的少数几项活动和技能。每一项都用马丁的现实检验：对手是做不到，还是不愿意做？每个竞争者都有的能力是必要的，但不是取胜的来源。
7. 写出支持性管理系统 每项能力对应建立并维持它的系统：衡量指标、预算、招聘和培训、决策权、定期复盘。
8. 双向检查瀑布 往下读（每个选择是否承接上一个？）和往上读（系统能否建立这些能力，能力能否实现如何取胜？）。下层的选择不成立，就修改上层的选择。
9. 最后写决定和下一步行动 选择或测试、因此停止做的事、负责人、日期，以及还要核实的事实。

SKILL.md 全文

这就是 AI 读取的完整文件。 下载

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name: strategy-choice-cascade
description: 把战略写在一页纸上，作为五个环环相扣的选择——致胜愿景、在哪里竞争、如何取胜、必备能力、支持性管理系统；把“在哪里竞争”和“如何取胜”配成一对对来做，再用“需要哪些条件成立”清单检验选中的那一对，写出要先验证的条件。有人要一页纸战略、战略选择瀑布（strategy choice cascade）、在哪里竞争和如何取胜、《宝洁制胜战略》（Playing to Win）模板、在几个战略选项之间做选择，或问为什么自己的战略读起来像计划或一串举措清单时使用。
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# 战略选择瀑布

战略是一组环环相扣、让组织处于取胜位置的选择，不是计划，也不是一串举措清单。宝洁前 CEO 雷富礼（A. G. Lafley）和他多年的战略顾问、曾任罗特曼管理学院院长的罗杰·马丁（Roger L. Martin），在《宝洁制胜战略》（Playing to Win: How Strategy Really Works，哈佛商业评论出版社，2013 年）中提出五个选择：致胜愿景、在哪里竞争、如何取胜、必备能力、支持性管理系统。马丁把“在哪里竞争”和“如何取胜”称为战略的核心，并在后来的文章中主张这两者必须成对地一起选。他称为战略中最有价值的那个问题——“需要哪些条件成立？”（what would have to be true?）——能把对选项的争论变成一张待验证的条件清单。这个技能把五个选择写在一页纸上，并对选中的那一对做这项检验。

## 适用场景

- 团队需要为公司、业务单元、品牌或职能写一页纸战略。
- 领导层在两三个战略选项之间选择，却一直各说各话。
- 现在的战略只是一句愿景，或者愿景加一串举措，结果令人失望。
- 大家对问题是什么都没有共识、需要先诊断核心挑战时不适用（先用 strategy-kernel）；在难以预测的市场里选择规划方式不适用（用 strategy-style-selector）。

## 需要准备

- 范围：整个公司、一个业务单元、一个产品或一个职能。业务单元的瀑布要放在公司的瀑布之内。
- 关于客户和细分市场、渠道、竞争对手，以及组织目前的强项和成本的事实。
- 正在考虑的选项（如有），用用户自己的话。
- 谁来决定，什么时候之前决定。
- 不要编造市场数据、份额或客户行为。缺的问一次；之后标为“[待确认：……]”。

## 步骤

1. **定好范围和愿景。** 用一两句话写致胜愿景：对这个范围来说，赢意味着什么、为谁而赢。一开始不要在这上面花太多力气：把它当作方向，把精力留给接下来的两个选择。
2. **生成“在哪里竞争”和“如何取胜”的配对。** 写两到四个选项，每个都是一对：在哪里竞争（哪些客户、产品、渠道、地区、价值链环节），加上与之匹配的如何取胜。如何取胜必须是一套针对这些客户的优势逻辑：比对手提供更多价值或成本更低，而不是一串好事清单。没有如何取胜的“在哪里竞争”一律否决。
3. **为每一对写“需要哪些条件成立”。** 每个选项列出让它成为好选择的条件，按以下几类分组：行业（细分市场、结构）、客户（渠道和终端客户会看重并愿意付钱）、组织的相对位置（能建立的能力和成本），以及竞争对手（对手会怎么反应）。先不要争论每个条件是不是真的。
4. **找出要先验证的条件。** 每一对都标出团队最怀疑的条件。这些条件决定最终的选择。每一条都事先约定用什么测试或数据来下结论，以及怎么便宜地拿到。马丁强调的是：在任何人收集数据之前，先就测试方法达成一致。
5. **选定一对，或说明必须先验证什么。** 证据到位就选定一对，并写明它排除了什么。证据不到位就建议做哪些测试、哪天决定；不要凭偏好选。
6. **写出必备能力。** 针对选中的那一对，列出让如何取胜成为现实的少数几项活动和技能。每一项都用马丁的现实检验：对手是做不到，还是不愿意做？每个竞争者都有的能力是必要的，但不是取胜的来源。
7. **写出支持性管理系统。** 每项能力对应建立并维持它的系统：衡量指标、预算、招聘和培训、决策权、定期复盘。
8. **双向检查瀑布。** 往下读（每个选择是否承接上一个？）和往上读（系统能否建立这些能力，能力能否实现如何取胜？）。下层的选择不成立，就修改上层的选择。
9. **最后写决定和下一步行动。** 选择或测试、因此停止做的事、负责人、日期，以及还要核实的事实。

## 输出格式

```markdown
# 一页纸战略：[范围]
**决策人：** [姓名] · **决定截止：** [日期] · **日期：** [日期]

## 1. 致胜愿景
[1–2 句]

## 2–3. 在哪里竞争与如何取胜
| 选项 | 在哪里竞争 | 如何取胜 |
|---|---|---|
| A | | |
| B | | |

**选定：** [选项，或“暂未选定：见测试”] · **因此排除：** [我们停止做或不会做的事]

## 需要哪些条件成立（选定的一对；未选定则每一对都写）
| 类别 | 条件 | 怀疑程度（高/中/低） | 测试 | 负责人 |
|---|---|---|---|---|
| 行业 | | | | |
| 客户 | | | | |
| 我方位置 | | | | |
| 竞争对手 | | | | |

## 4. 必备能力
| 能力 | 对手做不到或不愿做的原因 | 目前的差距 |
|---|---|---|

## 5. 支持性管理系统
| 系统 | 建立或维持什么 | 需要的改变 |
|---|---|---|

## 一致性检查
- **往下：** [每个选择是否承接上一个？]
- **往上：** [系统和能力能否实现如何取胜？]

## 决定与下一步行动
1. [决定或测试] — [负责人] — [日期]
**待核实：** [待确认：……]
```

## 示例

**输入：** “我们是阳江一家做手工锻打厨刀的公司，22 名员工，通过国内百货商场销售（约占 70%）和自己的网店销售（约占 30%）。百货商场的销售已经连续三年下滑。现在有两个选项：（A）卖给国内的专业厨师，附带磨刀和维修服务；（B）通过我们的网店卖给欧美的家庭厨师。一家深圳的竞争对手已经在通过亚马逊卖到海外。我们有 3 位老师傅；培养一位新师傅要好几年。董事长林女士要在 3 月底前决定。”

**输出：**

```markdown
# 一页纸战略：手工锻打厨刀
**决策人：** 林女士 · **决定截止：** 3 月底 · **日期：** [日期]

## 1. 致胜愿景
成为每天用我们的刀做饭的人会再次选择的刀具品牌，同时不再依赖百货商场。

## 2–3. 在哪里竞争与如何取胜
| 选项 | 在哪里竞争 | 如何取胜 |
|---|---|---|
| A | 国内专业厨师，直销，附磨刀和维修 | 差异化：一把手工刀由做它的人保养多年、始终保持最佳状态；这是通过商场销售的对手提供不了的服务 |
| B | 欧美家庭厨师，通过我们的网店 | 差异化：匠人故事和手工品质，直接销售 |

**选定：** 暂未选定：见测试 · **两个选项都排除：** 依靠百货商场实现增长。

## 需要哪些条件成立
**选项 A**
| 类别 | 条件 | 怀疑程度 | 测试 | 负责人 |
|---|---|---|---|---|
| 客户 | 厨师愿意为刀加服务套餐付钱 | 高 | 向我们认识的餐厅推荐这个套餐（建议约 20 家）[待确认：名单] | 销售负责人 |
| 我方位置 | 3 位师傅能承担磨刀而不降低产量 | 高 | 这个月抽样记录磨刀用时（建议约 30 次） | 车间主任 |
| 竞争对手 | 通过商场销售的对手不会很快加上服务 | 中 | 查看主要对手目前给厨师提供什么（建议 3 家） | 销售负责人 |
| 行业 | 服务范围内有足够多的餐厅 [待确认：数量] | 中 | 统计寄送和上门范围内的餐厅数量 | 销售负责人 |

**选项 B**
| 类别 | 条件 | 怀疑程度 | 测试 | 负责人 |
|---|---|---|---|---|
| 客户 | 海外家庭厨师能找到并信任一家小厂的网店 | 高 | [待确认：目前的海外网店订单] | 网店负责人 |
| 竞争对手 | 我们能和已经在亚马逊上的深圳对手拉开差距 | 高 | 对比他们和我们的价格与产品线 | 网店负责人 |
| 我方位置 | 我们能以客户接受的成本把刀寄到海外 | 中 | [待确认：各国刀具寄送和进口规定] | 运营 |

## 4. 必备能力（如果选 A）
| 能力 | 对手做不到或不愿做的原因 | 目前的差距 |
|---|---|---|
| 由制作者本人磨刀和维修 | 通过商场销售的卖家没有车间 | 师傅的时间 [待确认：用时测试结果] |
| 与厨师的直接关系 | 对手通过商场销售，不了解终端用户 | 还没有厨师客户名单 |

## 5. 支持性管理系统（如果选 A）
| 系统 | 建立或维持什么 | 需要的改变 |
|---|---|---|
| 设有固定磨刀时段的车间排班 | 磨刀服务 | 新的每周排班 |
| 厨师客户档案和拜访计划 | 与厨师的关系 | 一份简单的客户名单和每月拜访 |
| 学徒培养计划 | 多年后的师傅产能 | [待确认：是否招学徒] |

## 一致性检查
- **往下：** A 承接了愿景（每天使用的人、减少对商场的依赖）。B 也承接了，但它的如何取胜更弱：光靠故事很容易被模仿。
- **往上：** A 依赖师傅的时间，这是最稀缺的资源；用时测试决定这项能力是否真实存在。

## 决定与下一步行动
1. 做厨师服务套餐推荐和磨刀用时测试 — 销售负责人和车间主任 — 2 月底前
2. 为 B 导出海外网店订单数据，并查清寄送规定 — 网店负责人 — 2 月底前
3. 林女士根据测试结果选择 A、B 或都不选 — 3 月底
**待核实：** [待确认：餐厅名单]、[待确认：海外网店订单]、[待确认：刀具寄送规定]
```

## 发送前检查

- [ ] 五个选择都在这一页上，而且彼此衔接。
- [ ] 每个“在哪里竞争”都有自己的“如何取胜”；没有只写了在哪里竞争的选项。
- [ ] 如何取胜是一套相对对手的优势逻辑，而不是一串改进清单。
- [ ] “需要哪些条件成立”按类别列出条件，标出最受怀疑的，每条都有测试和负责人。
- [ ] 每项必备能力都写了对手为什么做不到或不愿做。
- [ ] 结尾是一个选择，或一份带日期和负责人的测试计划。

## 常见错误

- 只写愿景，就把它叫作战略。
- 写到如何取胜就停下，之后再怪执行不力；能力和系统也是战略的一部分。
- 列出很多“在哪里竞争”的选项，选定一个之后才问如何取胜。要成对地做。
- 争论哪个选项是对的，而不是先就“需要哪些条件成立”达成一致，再去验证。
- 列出每个竞争者都有的能力。它们让你留在场上，但赢不了。

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更新记录

• v1.0.0 · 2026年11月4日 · First release.