Skill oficial · Estrategia

Cascada de elecciones estratégicas

v1.0.0 · Actualizada el 4 de noviembre de 2026

Escribe una estrategia en una página como cinco elecciones encadenadas, construye dónde jugar y cómo ganar como parejas y las pone a prueba con una lista de qué tendría que ser cierto.

Funciona en Claude, ChatGPT y agentes de programación. En Team y Business, la skill oficial de tu pod se actualiza sola cuando la mejoramos.

Cuándo usarla

• Un equipo necesita una estrategia en una página
• La dirección elige entre opciones estratégicas y no deja de discutir
• La estrategia es una visión más una lista de iniciativas

Qué le das

• El alcance (empresa, unidad, producto, departamento)
• Datos sobre clientes, canales, competidores y tus puntos fuertes
• Las opciones sobre la mesa
• Quién decide y para cuándo

Qué obtienes

Las cinco elecciones en una página, una tabla de qué tendría que ser cierto con pruebas y responsables, y una elección o un plan de pruebas con fechas.

Cómo funciona

1. Fija el alcance y la aspiración Escribe la aspiración ganadora en una o dos frases: qué significa ganar en este alcance y para quién. No le dediques demasiado al principio: trátala como una dirección y pon el esfuerzo en las dos elecciones siguientes.
2. Genera parejas de dónde jugar y cómo ganar Escribe de dos a cuatro opciones, cada una como pareja: dónde jugar (qué clientes, productos, canales, zonas geográficas y etapas de la cadena de valor) con el cómo ganar que le corresponde. El cómo ganar tiene que ser una teoría de la ventaja para esos clientes, por más valor o menor costo que los rivales, no una lista de cosas buenas que hacer. Descarta cualquier dónde jugar que no tenga cómo ganar.
3. Escribe qué tendría que ser cierto para cada pareja Para cada opción, enumera las condiciones que la convertirían en una gran elección, agrupadas por sector (segmentos, estructura), clientes (los canales y los clientes finales la valorarían y pagarían por ella), posición relativa de la organización (capacidades y costos que puede construir) y competidores (cómo reaccionarían los rivales). No discutas todavía si cada condición es cierta.
4. Encuentra las condiciones que hay que comprobar primero En cada pareja, marca las condiciones de las que el equipo más duda. Son las que deciden la elección. Para cada una, acuerda con el equipo de antemano qué prueba o qué dato la resolvería y cómo conseguirlo a bajo costo. La idea de Martin es acordar la prueba antes de que nadie recoja datos.
5. Elige la pareja, o di qué hay que comprobar primero Si ya hay pruebas, elige la pareja y di qué descarta. Si no, recomienda las pruebas y una fecha para decidir; no elijas por preferencia.
6. Nombra las capacidades imprescindibles Para la pareja elegida, enumera las pocas actividades y habilidades que hacen real el cómo ganar. Aplica a cada una la prueba de realidad de Martin: ¿los rivales no pueden igualarla o no lo harán? Una capacidad que tienen todos los competidores es necesaria, pero no es una fuente de victoria.
7. Nombra los sistemas de gestión de apoyo Para cada capacidad, los sistemas que la construyen y la mantienen: indicadores, presupuestos, contratación y capacitación, quién decide qué, revisiones periódicas.
8. Comprueba la cascada en los dos sentidos Léela hacia abajo (¿cada elección se sigue de la de arriba?) y hacia arriba (¿los sistemas pueden construir las capacidades, y las capacidades hacen posible el cómo ganar?). Revisa las elecciones de arriba si fallan las de abajo.
9. Termina con decisiones y próximos pasos La elección o las pruebas, lo que se deja de hacer por ello, responsables, fechas y los datos que quedan por comprobar.

El SKILL.md

El archivo completo, tal como lo lee tu IA. Descargarlo

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name: strategy-choice-cascade
description: Pone una estrategia en una página como cinco elecciones encadenadas - aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, capacidades imprescindibles y sistemas de gestión de apoyo -, construye dónde jugar y cómo ganar como parejas que encajan, y pone a prueba la pareja elegida con una lista de “qué tendría que ser cierto” que nombra las condiciones que hay que comprobar primero. Úsala cuando alguien pida una estrategia en una página, una cascada de elecciones estratégicas (strategy choice cascade), dónde jugar y cómo ganar (where to play, how to win), una plantilla de Playing to Win, ayuda para elegir entre opciones estratégicas, o pregunte por qué su estrategia parece un plan o una lista de iniciativas.
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# Cascada de elecciones estratégicas

Una estrategia es un conjunto de elecciones encadenadas que coloca a una organización en posición de ganar, no un plan ni una lista de iniciativas. A. G. Lafley, ex director ejecutivo (CEO) de Procter & Gamble, y Roger L. Martin, su asesor de estrategia durante muchos años y ex decano de la Rotman School of Management, plantearon cinco elecciones en Playing to Win: How Strategy Really Works (Harvard Business Review Press, 2013): una aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, las capacidades imprescindibles y los sistemas de gestión de apoyo. Martin llama a dónde jugar y cómo ganar el corazón de la estrategia y sostiene, en textos posteriores, que las dos se deben elegir juntas, como pareja. La pregunta que él considera la más valiosa en estrategia, “¿qué tendría que ser cierto?”, convierte un debate sobre opciones en una lista de condiciones que comprobar. Esta skill escribe las cinco elecciones en una página y aplica esa comprobación a la pareja elegida.

## Cuándo usarla

- Un equipo necesita una estrategia en una página para una empresa, una unidad de negocio, una marca o un departamento.
- La dirección está eligiendo entre dos o tres opciones estratégicas y cada uno discute sin escuchar al otro.
- La estrategia actual es una declaración de visión, o una visión más una lista de iniciativas, y los resultados decepcionan.
- No sirve para diagnosticar el reto principal cuando nadie se pone de acuerdo en cuál es el problema (usa antes strategy-kernel), ni para elegir cómo planificar en un mercado imprevisible (usa strategy-style-selector).

## Qué necesitas

- El alcance: toda la empresa, una unidad, un producto o un departamento. La cascada de una unidad va dentro de la de la empresa.
- Datos sobre clientes y segmentos, canales, competidores, y los puntos fuertes y costos actuales de la organización.
- Las opciones que se están considerando, si las hay, con las palabras de quien lo pide.
- Quién decide y para cuándo.
- Nunca inventes datos de mercado, participaciones de mercado ni comportamientos de clientes. Pregunta una vez por lo que falte; después márcalo con “[comprobar: ...]”.

## Pasos

1. **Fija el alcance y la aspiración.** Escribe la aspiración ganadora en una o dos frases: qué significa ganar en este alcance y para quién. No le dediques demasiado al principio: trátala como una dirección y pon el esfuerzo en las dos elecciones siguientes.
2. **Genera parejas de dónde jugar y cómo ganar.** Escribe de dos a cuatro opciones, cada una como pareja: dónde jugar (qué clientes, productos, canales, zonas geográficas y etapas de la cadena de valor) con el cómo ganar que le corresponde. El cómo ganar tiene que ser una teoría de la ventaja para esos clientes, por más valor o menor costo que los rivales, no una lista de cosas buenas que hacer. Descarta cualquier dónde jugar que no tenga cómo ganar.
3. **Escribe qué tendría que ser cierto para cada pareja.** Para cada opción, enumera las condiciones que la convertirían en una gran elección, agrupadas por sector (segmentos, estructura), clientes (los canales y los clientes finales la valorarían y pagarían por ella), posición relativa de la organización (capacidades y costos que puede construir) y competidores (cómo reaccionarían los rivales). No discutas todavía si cada condición es cierta.
4. **Encuentra las condiciones que hay que comprobar primero.** En cada pareja, marca las condiciones de las que el equipo más duda. Son las que deciden la elección. Para cada una, acuerda con el equipo de antemano qué prueba o qué dato la resolvería y cómo conseguirlo a bajo costo. La idea de Martin es acordar la prueba antes de que nadie recoja datos.
5. **Elige la pareja, o di qué hay que comprobar primero.** Si ya hay pruebas, elige la pareja y di qué descarta. Si no, recomienda las pruebas y una fecha para decidir; no elijas por preferencia.
6. **Nombra las capacidades imprescindibles.** Para la pareja elegida, enumera las pocas actividades y habilidades que hacen real el cómo ganar. Aplica a cada una la prueba de realidad de Martin: ¿los rivales no pueden igualarla o no lo harán? Una capacidad que tienen todos los competidores es necesaria, pero no es una fuente de victoria.
7. **Nombra los sistemas de gestión de apoyo.** Para cada capacidad, los sistemas que la construyen y la mantienen: indicadores, presupuestos, contratación y capacitación, quién decide qué, revisiones periódicas.
8. **Comprueba la cascada en los dos sentidos.** Léela hacia abajo (¿cada elección se sigue de la de arriba?) y hacia arriba (¿los sistemas pueden construir las capacidades, y las capacidades hacen posible el cómo ganar?). Revisa las elecciones de arriba si fallan las de abajo.
9. **Termina con decisiones y próximos pasos.** La elección o las pruebas, lo que se deja de hacer por ello, responsables, fechas y los datos que quedan por comprobar.

## Formato de salida

```markdown
# Estrategia en una página: [alcance]
**Decide:** [nombre] · **Decidir antes del:** [fecha] · **Fecha:** [fecha]

## 1. Aspiración ganadora
[1–2 frases]

## 2–3. Dónde jugar y cómo ganar
| Opción | Dónde jugar | Cómo ganar |
|---|---|---|
| A | | |
| B | | |

**Elegida:** [opción, o “todavía no: ver pruebas”] · **Esto descarta:** [lo que dejamos de hacer o no haremos]

## Qué tendría que ser cierto (pareja elegida, o cada pareja si no se ha decidido)
| Área | Condición | Duda (Alta/Media/Baja) | Prueba | Responsable |
|---|---|---|---|---|
| Sector | | | | |
| Clientes | | | | |
| Nuestra posición | | | | |
| Competidores | | | | |

## 4. Capacidades imprescindibles
| Capacidad | Los rivales no pueden o no quieren igualarla porque | Brecha hoy |
|---|---|---|

## 5. Sistemas de gestión de apoyo
| Sistema | Construye o mantiene | Cambio necesario |
|---|---|---|

## Comprobación de coherencia
- **Hacia abajo:** [¿cada elección se sigue de la de arriba?]
- **Hacia arriba:** [¿los sistemas y las capacidades hacen posible el cómo ganar?]

## Decisiones y próximos pasos
1. [Decisión o prueba] — [responsable] — [fecha]
**Comprobar:** [comprobar: ...]
```

## Ejemplo

**Entrada:** “Somos un taller de Guadalajara (México) que hace cuchillos de cocina artesanales, 22 personas, y vendemos en tiendas departamentales en México (alrededor del 70 % de las ventas) y en nuestra tienda online (alrededor del 30 %). Las ventas en tiendas departamentales llevan tres años seguidos bajando. Hay dos opciones sobre la mesa: (A) vender a chefs profesionales en México, con servicio de afilado y reparación incluido; (B) vender a quienes cocinan en casa en Estados Unidos y Europa a través de nuestra tienda online. Un competidor de Ciudad de México ya vende fuera a través de Amazon. Tenemos 3 maestros cuchilleros; formar a uno nuevo lleva años. Nuestra presidenta, Carmen Mora, decide antes de que acabe marzo.”

**Salida:**

```markdown
# Estrategia en una página: cuchillos de cocina artesanales
**Decide:** Carmen Mora · **Decidir antes del:** final de marzo · **Fecha:** [fecha]

## 1. Aspiración ganadora
Ser el fabricante de cuchillos que volverían a elegir quienes cocinan cada día con nuestros cuchillos, con un negocio que ya no dependa de las tiendas departamentales.

## 2–3. Dónde jugar y cómo ganar
| Opción | Dónde jugar | Cómo ganar |
|---|---|---|
| A | Chefs profesionales en México, venta directa, con afilado y reparación | Diferenciación: un cuchillo artesanal que quienes lo hicieron mantienen en su mejor estado durante años; un servicio que no ofrecen los rivales que venden en tiendas |
| B | Quienes cocinan en casa en Estados Unidos y Europa, a través de nuestra tienda online | Diferenciación: la historia del taller y la calidad artesanal, en venta directa |

**Elegida:** todavía no: ver pruebas · **Cualquiera de las dos descarta:** depender de las tiendas departamentales para crecer.

## Qué tendría que ser cierto
**Opción A**
| Área | Condición | Duda | Prueba | Responsable |
|---|---|---|---|---|
| Clientes | Los chefs pagarán por un cuchillo más un plan de servicio | Alta | Ofrecer el plan a restaurantes que conocemos (sugerencia: unos 20) [comprobar: lista] | Responsable de ventas |
| Nuestra posición | 3 maestros pueden asumir el afilado sin reducir la producción | Alta | Cronometrar este mes una muestra de afilados (sugerencia: unos 30) | Jefe de taller |
| Competidores | Los rivales que venden en tiendas no añadirán un servicio rápidamente | Media | Ver qué ofrecen hoy a los chefs los rivales principales (sugerencia: 3) | Responsable de ventas |
| Sector | Hay suficientes restaurantes al alcance de nuestro servicio [comprobar: cuántos] | Media | Contar los restaurantes dentro del radio de envío y visita | Responsable de ventas |

**Opción B**
| Área | Condición | Duda | Prueba | Responsable |
|---|---|---|---|---|
| Clientes | Quienes cocinan en casa en el extranjero encuentran la tienda online de un taller pequeño y confían en ella | Alta | [comprobar: pedidos online actuales desde el extranjero] | Responsable de la web |
| Competidores | Podemos diferenciarnos del rival de Ciudad de México que ya está en Amazon | Alta | Comparar su precio y su gama con los nuestros | Responsable de la web |
| Nuestra posición | Podemos enviar cuchillos al extranjero a un costo que los clientes acepten | Media | [comprobar: normas de envío e importación de cuchillos por país] | Operaciones |

## 4. Capacidades imprescindibles (si se elige A)
| Capacidad | Los rivales no pueden o no quieren igualarla porque | Brecha hoy |
|---|---|---|
| Afilado y reparación a cargo de quienes los fabrican | Los que venden en tiendas no tienen taller | Tiempo de los maestros [comprobar: resultado de la prueba de cronometraje] |
| Relación directa con los chefs | Los rivales venden en tiendas y no conocen al usuario final | Todavía no hay lista de clientes chefs |

## 5. Sistemas de gestión de apoyo (si se elige A)
| Sistema | Construye o mantiene | Cambio necesario |
|---|---|---|
| Calendario del taller con horarios fijos para afilado | Servicio de afilado | Nuevo calendario semanal |
| Fichas de cuentas de chefs y plan de visitas | Relación con los chefs | Lista sencilla de clientes y visitas mensuales |
| Plan de capacitación de aprendices | Capacidad de los maestros a lo largo de los años | [comprobar: si contratar a un aprendiz] |

## Comprobación de coherencia
- **Hacia abajo:** A se sigue de la aspiración (usuarios diarios, menos dependencia de las tiendas). B también, pero su cómo ganar es más débil: la historia por sí sola es fácil de copiar.
- **Hacia arriba:** A depende del tiempo de los maestros, el recurso más escaso; la prueba de cronometraje decide si la capacidad es real.

## Decisiones y próximos pasos
1. Lanzar la oferta de servicio a chefs y la prueba de cronometraje del afilado — responsable de ventas y jefe de taller — antes de final de febrero
2. Sacar los datos de pedidos online desde el extranjero y revisar las normas de envío para B — responsable de la web — antes de final de febrero
3. Carmen Mora elige A, B o ninguna según los resultados de las pruebas — final de marzo
**Comprobar:** [comprobar: lista de restaurantes], [comprobar: pedidos online desde el extranjero], [comprobar: normas de envío de cuchillos]
```

## Comprobaciones antes de enviar

- [ ] Las cinco elecciones están en la página y encajan entre sí.
- [ ] Cada dónde jugar tiene su propio cómo ganar; ninguna opción es solo un dónde jugar.
- [ ] El cómo ganar es una teoría de la ventaja frente a los rivales, no una lista de mejoras.
- [ ] “Qué tendría que ser cierto” enumera condiciones por área, marca las más dudosas y da a cada una una prueba y un responsable.
- [ ] Cada capacidad imprescindible dice por qué los rivales no pueden o no quieren igualarla.
- [ ] Termina con una elección o con un plan de pruebas con fechas y responsables.

## Errores comunes

- Escribir solo la aspiración y llamarla estrategia.
- Parar después del cómo ganar y culpar luego a la ejecución; las capacidades y los sistemas forman parte de la estrategia.
- Enumerar muchas opciones de dónde jugar, elegir una y solo entonces preguntarse cómo ganar. Constrúyelas como parejas.
- Discutir qué opción es cierta en lugar de acordar qué tendría que ser cierto y comprobarlo.
- Enumerar capacidades que tienen todos los competidores. Te mantienen en el juego; no te hacen ganarlo.

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Historial de cambios

• v1.0.0 · 4 de noviembre de 2026 · First release.