Radical Candor：既善意又清楚的反馈

适合谁，什么时候不适合

在给出重要的表扬或批评之前，当一位管理者总是推迟艰难的反馈、或者说出来显得很严厉时，或者当一个团队想养成彼此请求和给出反馈的习惯时，都可以用它。

它讲的是日常的指导，不是正式流程。写书面评估请用绩效评估技能。可能涉及人事部门的谈话，请用艰难谈话准备技能来准备。

核心观点

是行为，不是标签。斯科特的网站强调，这些象限描述的是人在某一刻的所作所为，并请大家不要把任何人的名字写进格子里。

表扬与批评。两者都应具体而真诚。书中一个常见的做法是：公开表扬，私下批评。

请求、给予、鼓励。先请求反馈，再给出反馈，然后鼓励团队成员彼此给反馈。

是指导，而不只是反馈。目的是帮助一个人把工作做得更好，所以应该及时、简短、对事不对人。

一个小例子

以下是一个示例。一位设计师的设计稿连续两个迭代都晚交了两天，开发人员只能等着。经理打算在团队站会上说：“一如既往做得很棒，下次要是可以的话，也许可以稍微快一点？”经理也知道，这位设计师最近一直在接销售那边额外的需求。

这就是毁灭性同情：友好，但含糊，而且是当众说的。改写之后，私下、及时地说：设计稿连续两个迭代都晚了两天，开发人员一直在等；我知道销售那边一直在给你加活；我们能不能一起看看你的工作量，让下一批按时交付？然后经理问一问，自己有没有哪些做法，比如设定截止日期的方式，让事情变得更难。

给出反馈前怎样检查它

1. 写出行为及其影响，而不是某种性格特点。
2. 评估关怀：对方会感觉到你希望他成功吗？
3. 评估挑战：对方会清楚地知道要改变什么吗？
4. 用你原本打算说的话，把它放进一个象限。
5. 改写成两者兼顾的说法，并决定私下说还是公开说。
6. 准备好请对方批评自己的问法，以及怎样不辩解地回应。
7. 约好跟进的时间，以及能说明反馈奏效的那个改变。

关怀与挑战反馈检查技能 （英文）会对你的草稿执行这些步骤。要组织反馈本身的结构，SBI 反馈技能能帮上忙。

常见错误

• 用象限给人贴标签。
• 把批评包在恭维里。重点会被淹没。
• “我只是说实话”却没有关怀。听起来就是攻击。
• 只给反馈，从不请求反馈。

出处

金·斯科特曾在谷歌和苹果工作，并为科技公司提供咨询，之后写了 Radical Candor，于 2017 年出版；后来又推出了全面修订版。她与杰森·罗索夫（Jason Rosoff）共同创立了一家教授这一方法的公司。“Radical Candor”及各象限的名称是其所有者的商标。

本页是我们用自己的话写的独立摘要，与金·斯科特、Radical Candor LLC 及出版方无关，也未获得其认可。书名仅用于指称该书。更多解读见商业与战略经典图书解读。

常见问题

什么是 Radical Candor？

金·斯科特对一种反馈方式的称呼：既真心关怀对方，又直接挑战对方。只关怀不挑战，或只挑战不关怀，都会失败。

什么是毁灭性同情？

关心一个人，却不告诉他需要听到的话，要么保持沉默，要么把话说得过分委婉。斯科特认为，这是管理者在反馈上最常犯的错误。

管理者应该先请别人给自己反馈吗？

斯科特建议这样做：在批评别人之前，先请别人批评自己，并表现出你能接受。这会建立信任，让你自己的反馈更容易被听进去。