鲁梅尔特的战略内核：怎样写出好战略、识别坏战略

适合谁，什么时候不适合

当一份计划是一页目标和举措，却没人说得出它要解决什么问题时使用。在董事会会议之前审阅战略材料，或为一家公司、一个产品、一个团队起草战略时，都可以用它。它也适合放在设定 OKR 之前，让目标从战略中来，而不是替代战略。

如果问题已经很清楚，悬而未决的是服务哪些市场、怎样在那里打败对手，它就没那么有用了，那是战略选择瀑布的工作。如果你首先要决定在快速变化的市场中怎样做规划，见匹配环境的战略风格。

用平实的话讲内核

诊断。战略是对困难的回应。诊断要写出这个困难，并说明它为什么难。它略去枝节问题，让读者读完就知道该在问题的哪一部分上发力。“销售下滑”是症状。“新客户在养成习惯之前就离开了”才是诊断。

指导方针。为应对诊断中的障碍而选定的总体方法。它是一种方法，而不是一个指标。它引导力量的方向，排除其他路径，但不罗列每一个步骤。如果一项方针什么都不排除，它就没有起作用。

连贯的行动。有人员和资金支撑的具体步骤，彼此协调，让每一步都让其他步骤更有效。鲁梅尔特用英伟达早年的经历说明这一点：关于图形芯片市场节奏的诊断，比行业惯例更快地推出新芯片的方针，以及让快速周期成为可能的行动，比如开发团队交叠并行、在仿真上大量投入。

坏战略的四个迹象

针对最后一个迹象的实用办法：设定一个近期目标，组织用现有资源就能达到，而且它能推动组织越过障碍。抱负留在愿景里；目标是你真正能迈出的下一步。

一个例子

以下示例中的公司是虚构的。大阪一家餐食套装配送服务有 2,400 名订阅用户。去年的战略写着：“成为关西最以客户为中心的美食平台”，配了六个目标：订阅用户增长 30%、企业午餐产品线、纯素套餐、进军神户、一款应用，以及提高 NPS。结果订阅用户只增长了 4%。数据显示：55% 的新订阅用户在 8 周内取消；撑过 8 周的用户平均留存约 14 个月。离开时的调查说，做饭花的时间比承诺的 30 分钟要长。

• 诊断：增长卡住，是因为新订阅用户在养成习惯之前就离开了，原因是做饭时间。问题在前 8 周，而不是触达。
• 指导方针：让前 8 周稳定地轻松。今年不进军神户，不做午餐产品线，不做应用。
• 连贯的行动：围绕经测试在 30 分钟内能完成的菜谱重做新手菜单；在新手套餐里预先切好最费时的食材；在第 2 周和第 5 周联系每一位新订阅用户；每周一按周次和原因报告取消情况。
• 近期目标：把下个季度新注册用户的 8 周取消率降到团队相信能达到的目标。
• 对旧计划做坏战略检验：四项全部不通过。口号是空话，用户流失从未被点明，30% 的指标没有“怎样做”，六个不分先后的目标把 18 人的团队拉向六个方向。

怎样写战略内核

1. 收集事实和现有计划。用几行字写出现状，附上数字及其来源，并照原样抄下现有的目标。
2. 写出诊断。写出能解释现状的一两个方面，以及它们为什么难。如果两种诊断相互竞争，两个都写下来，并说明什么证据能定夺。
3. 写出指导方针。用一两句话写出方法，再加一行写它排除了什么。
4. 选出三到五项连贯的行动。每一项都有负责人和资源。说明每一项怎样支撑其他几项，删掉彼此不相关联的。
5. 设定一个近期目标。用现有资源能达到，有负责人和日期。
6. 做坏战略检验。把四个迹象逐一标为通过或不通过，引用不通过的那句话，并改写它。
7. 以决定收尾。写明决策者必须批准什么、因为这项方针要停掉什么，以及哪些事实还有待核实。

战略内核技能按这些步骤进行，把内核和检验结果放在一页纸上交给你。

常见错误

• 从目标出发。先从障碍开始，目标在后面。
• 诊断把什么都列进去。十个问题的清单不是判断。挑出能解释其余问题的那一个。
• 方针什么都不排除。如果现有的每个项目都还符合，说明方针太宽泛了。
• 保留每一项举措。连贯性的代价，是放弃那些朝其他方向用力的好点子。
• 愿景口号式的语言。如果一句话放到任何公司都适用，就删掉它。

出处

加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授理查德·鲁梅尔特，于 2011 年 6 月在 McKinsey Quarterly 发表“The perils of bad strategy”，阐述了坏战略的特征和好战略的内核。他的著作 Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters 于 2011 年 7 月由 Crown 出版。本页是我们用自己的话写的独立摘要，未获得作者或出版方的认可。

常见问题

好战略的内核是什么？

用我们的话说，鲁梅尔特的三个部分是：诊断（真正的问题是什么，为什么难）、指导方针（你攻克它的那一种方式），以及连贯的行动（相互支撑的几个步骤）。

坏战略的四个特征是什么？

空话、不直面挑战、把目标当成战略，以及糟糕的战略目标。鲁梅尔特在 The perils of bad strategy（McKinsey Quarterly，2011）和 Good Strategy Bad Strategy 中阐述了它们。

“增长 20%”这样的目标算战略吗？

不算。目标说的是你想到达哪里，而不是你怎样越过挡路的东西。鲁梅尔特把“把目标当成战略”列为坏战略的特征之一。