Mide lo que importa: cómo escribir OKR que funcionen

Para quién es y cuándo no usarlo

Usa los OKR cuando un equipo trabaja duro pero tira en direcciones distintas, cuando las prioridades cambian cada semana o cuando nadie sabe decir cómo se ve el éxito este trimestre. Ayudan más en equipos de cinco personas o más, y en empresas donde varios equipos tienen que alinearse.

Ayudan menos en un equipo de dos que ya habla todos los días, o en trabajo rutinario con metas fijas, como un cierre mensual. No sustituyen a una estrategia. Si todavía no sabes en qué concentrarte, decídelo primero, por ejemplo con el núcleo de la estrategia.

Las ideas centrales

Objetivos y resultados clave. El objetivo es la dirección (“Que la puesta en marcha sea fácil para las clínicas nuevas”). Los resultados clave son resultados, no tareas (“Tiempo mediano de puesta en marcha de 9 días a 3”). Un resultado clave que puedes tachar haciendo un trabajo, como “lanzar el nuevo asistente de configuración”, es una tarea disfrazada.

Los superpoderes. El libro presenta los beneficios de los OKR como cuatro superpoderes: concentrarse y comprometerse con las prioridades, alinear a los equipos, seguir el progreso y estirarse más allá de lo que parece posible. El sitio What Matters separa el compromiso como su propia letra y los resume como F.A.C.T.S.

Comprometidos y aspiracionales. Los OKR comprometidos se tienen que cumplir por completo. Los aspiracionales apuntan alto, y llegar a la mayor parte del camino cuenta como un buen resultado. Indica cuál es cuál al escribirlos.

Conversaciones, feedback y reconocimiento. El libro combina los OKR con revisiones frecuentes en lugar de evaluaciones una vez al año. What Matters lo llama CFR: conversaciones, feedback y reconocimiento.

Un pequeño ejemplo resuelto

Esto es una ilustración. Un equipo de 12 personas vende software de reservas a clínicas de fisioterapia. El trimestre pasado, las clínicas nuevas tardaron una mediana de 9 días en ponerlo en marcha, y 1 de cada 5 canceló en el primer mes.

El asistente, los artículos y las llamadas siguen en el plan. Ahora son el trabajo con el que el equipo apuesta a mover los resultados clave, no las metas en sí.

Cómo escribir OKR

1. Parte de la estrategia. Escribe las una o dos cosas que más importan este trimestre, y por qué.
2. Escribe de 1 a 3 objetivos. Sencillos, fáciles de recordar y ambiciosos. Sin números en el objetivo.
3. Añade de 3 a 5 resultados clave a cada uno. Cada uno es un resultado con una línea base, una meta y un responsable.
4. Pon a prueba cada resultado clave. Si pudieras completarlo haciendo una tarea, reescríbelo como el resultado que esa tarea debería producir.
5. Marca cada OKR como comprometido o aspiracional. Acuerden qué puntuación cuenta como éxito en cada tipo.
6. Comparte y alinea. Publica los OKR y comprueba que los de cada equipo apoyan los de la empresa, sin copiarlos línea por línea.
7. Revisa cada semana, califica al final. Sigue el progreso, habla de los bloqueos y califica con honestidad. Mantén la calificación fuera de las decisiones de sueldo.

La skill de OKR trimestrales sigue estos pasos con tus metas y tus cifras, y señala los resultados clave que en realidad son tareas.

Errores comunes

• Demasiados OKR. Diez objetivos significan que no hay foco.
• Tareas como resultados clave. Lanzar una función no es lo mismo que resolver el problema.
• Sin línea base. “Aumentar la retención” no significa nada sin una cifra de partida.
• Vincular los OKR a los bonos. Entonces la gente fija metas que sabe que alcanzará.
• Fijarlos y olvidarlos. Unos OKR que solo se leen al principio y al final del trimestre no cambian nada entre medio.

Para ver cómo aplicaba Andy Grove el método en Intel, consulta los OKR y el apalancamiento gerencial de Andy Grove y High Output Management.

De dónde viene

John Doerr, socio durante muchos años de Kleiner Perkins e inversionista temprano en Google, publicó Measure What Matters en 2018. Aprendió el método cuando trabajaba en Intel con Andy Grove, que lo construyó a partir de la dirección por objetivos de Peter Drucker y lo describió en High Output Management (1983). Doerr presentó los OKR a los fundadores de Google en 1999. El libro combina su relato con historias de empresas y organizaciones que usaron los OKR. Su sitio complementario, What Matters, publica artículos y ejemplos. Conecta publicó la edición en español, Mide lo que importa, en 2019.

Esta página es un resumen independiente escrito con nuestras propias palabras. No tiene afiliación con John Doerr ni sus editoriales, ni cuenta con su respaldo. El título del libro se usa solo para nombrarlo. Hay más explicaciones en el índice de libros de negocios.

Preguntas

¿Qué es un OKR?

Un objetivo es lo que quieres lograr, con palabras que la gente recuerde. Los resultados clave son de tres a cinco resultados medibles que muestran si llegaste. Juntos fijan las prioridades de un equipo durante un periodo, normalmente un trimestre.

¿Qué diferencia hay entre OKR comprometidos y aspiracionales?

El sitio What Matters, de John Doerr, describe los OKR comprometidos como los que se espera que el equipo cumpla por completo, y los aspiracionales como metas ambiciosas en las que quedarse corto es normal. Confundirlos lleva a metas tímidas o a promesas incumplidas.

¿Hay que vincular los OKR a los bonos?

El sitio What Matters describe los OKR como algo separado de la remuneración, una práctica que remonta a Andy Grove en Intel. Vincularlos al sueldo empuja a la gente a fijar metas que sabe que puede alcanzar.