『ザ・ゴール』の制約理論：5 つのステップでボトルネックを解く

どんなときに使うか

全員が忙しいのに、成果が増えない。そんなときに使います。いつも同じ人の前に仕事が溜まる、納期が毎回同じ工程で遅れる、どこを増やせば効くのか分からないまま採用やツール導入を考えている。どれも制約理論の出番です。

工場だけの話ではありません。商談がすべて 1 人の技術担当の同行待ちになる営業チーム。返金を判断できる人が 1 人しかいないサポート窓口。編集者が 1 人の記事制作チーム。どれにも制約があります。

向かないのは、そもそも何をやるかを決める場面です。どの商品をつくるか、どの市場に出るかは、戦略や優先順位づけの手法で考えます。繰り返しの流れがない一度きりの案件にも、あまり効きません。

押さえておく考え方

制約。全体が出せる量を決めている 1 か所の工程です。制約で失った 1 時間は、全体の 1 時間になります。ほかの工程で 1 時間浮かせても、待ち行列が伸びるだけのことが多い。制約はチームの外にあることもあります。需要が足りない、仕入れ先が遅い、社内のルールが止めている、などです。

3 つの指標。ゴールドラットは、どんな判断も全体への効き目で測りました。使うのは次の 3 つです。

スループットが増えるか、スループットを落とさずに在庫と業務費用が減るなら良い変更です。1 つの工程だけを見て効率的でも、全体には悪いことがあります。

ドラム・バッファー・ロープ。生産の段取りの手法です。ドラムは制約の予定で、全体のペースを決めます。バッファーは制約の前に置く少しの仕掛かりで、制約を待たせないためのもの。ロープは新しい仕事の投入量をドラムのペースに縛るしくみです。

小さな例で試す

説明のための架空の例です。9 人の記事制作会社が、取引先に記事を納めています。流れは、企画書、執筆（外部ライター 4 人）、編集（編集者 1 人）、取引先の確認です。ライターは週に約 30 本書けます。編集者が見られるのは週に約 18 本。取引先が求めるのは週 25 本です。編集待ちの原稿が 26 本あり、約 8 日待っています。編集のあと、3 本に 1 本ほどが書き直しで戻ります。編集者は体裁の調整や取引先とのメールも受け持っています。社長は新しい取引先を 2 社取り、編集者をもう 1 人雇うつもりです。

見つける。制約は編集です。必要な本数より処理できる本数が少なく、待ち行列もここにあります。

活かす。企画書のチェックリストと、ライターの自己点検リストをつくり、書き直しを減らします。体裁の調整や取引先とのメールは、編集者から外します。待ち行列は締め切りと単価の順に並べ替えます。

従わせる。編集待ちが決めた本数を下回るまで、ライターは新しい原稿に手をつけません。空いた時間は書き直しに回します。営業は、契約の前に制作と開始日をすり合わせます。

高める。30 日たっても週 25 本に届かなければ、編集者をパートで 1 人足す案と、先輩ライターに短い記事の編集を任せる案を比べます。

繰り返す。編集が速くなると、次は取引先の確認が制約になるかもしれません。ライターの週の本数目標のように、前の制約のためだけにあったルールを見直します。

この計画が「ライターにもっと書かせる」ことをしていない点に注目してください。原稿が増えても、待ち行列が伸びるだけです。

5 つのステップの進め方

1. 目的と流れを書き出す。仕組みの目的と、成果を測る単位を 1 つ決めます。仕事が通る工程を順に並べ、分かる範囲で処理能力、待ちの量、待ち時間を書きます。
2. 制約を見つける。待ち行列がいちばん長く、待ち時間がいちばん長い工程、または需要が処理能力を上回る工程を探します。1 つに絞り、能力、需要、仕入れ先、ルールのどれが原因かを書きます。
3. 制約を活かす方法を決める。お金をかけずに制約から引き出します。入力待ちで止めない、価値の低い作業を外す、制約に届く前に品質を確かめる、価値の高い仕事から通す。
4. ほかのすべてを制約に従わせる。新しい仕事は、制約が仕事を終えるペースでだけ流します。制約の前に少しの仕掛かりを置き、ほかの工程がときどき手すきになるのは正しいと受け入れます。
5. 足りなければ制約の能力を高める。ここで初めて採用、ツール、外注などで能力を足します。増えるスループットと、増える業務費用を比べて決めます。
6. ステップ 1 に戻る。制約が移ったら、新しい制約を探します。前の制約に合わせてつくったルール、目標、習慣を見直し、惰性が次の制約にならないようにします。

自社の数字でこの手順を回すなら、5 つのステップのスキルが使えます。分からない数字は「要確認」として残します。

よくある失敗

• 全部を一度に良くしようとする。制約以外での改善は、待ちの在庫を増やすだけです。
• まず採用する。活かすと従わせるだけで、お金をかけずに能力が出ることはよくあります。先にそれをして、測ります。
• 全員を 100% 忙しくする。全力で動く工程は、制約がさばけない量の仕事を送り込みます。
• 印象で制約を決める。遅そうな人ではなく、待ち行列と待ち時間を見ます。
• 1 周で止める。制約は移ります。古い制約のためのルールは、だれかが外すまで動き続けます。

制約が処理能力ではなく需要だった場合、課題は営業やマーケティングにあります。営業の流れは営業ファネルの役割と段階の指標、事業の活動全体はバリューチェーンの解説も参考にしてください。

出典について

制約理論は、エリヤフ・ゴールドラットが考えた方法です。最初にまとめたのは、ジェフ・コックスとの共著『The Goal』（1984 年）でした。米国では North River Press が出しています。工場長が 3 か月で工場を立て直さなければならず、昔の恩師の助けで工場を 1 つの仕組みとして見直していく、という小説です。邦訳『ザ・ゴール　企業の究極の目的とは何か』は、三本木亮の訳でダイヤモンド社から 2001 年に出ました。原著の 30 周年記念版には、5 つのステップを説明する章が加わっています。

このページは、私たちが自分の言葉でまとめた独立した要約です。著者の遺族や関係団体、出版社とは関係がなく、承認も受けていません。物語として読むほうが考え方は身につくので、ぜひ本で読んでください。ほかの解説は戦略書の解説一覧にあります。

よくある質問

制約理論の 5 つのステップとは？

制約を見つける、制約を最大限に活かす、ほかのすべてを制約に合わせる、制約の能力を高める、制約が移ったら最初に戻る、の 5 つです。最後のステップでは、古いルールが次の制約にならないよう見直します。

『ザ・ゴール』の要点を一言でいうと？

制約で失った 1 時間は全体の 1 時間で、ほかの工程で浮かせた 1 時間は全体をほとんど変えない、ということです。だから全体は、いちばん弱い 1 か所で管理します。

工場以外でも使える？

使えます。営業チーム、問い合わせ対応、記事の制作など、仕事が列をつくって待つところには必ず制約があります。手順は同じで、数える単位が変わるだけです。