波特的五力分析：如何進行分析

適合誰，什麼時候不適合

在進入一個市場之前、在挑選要服務哪個區隔時，或當一個產業的毛利比所有人預期的都低、你想知道原因時，使用五力分析。當某個角色改變了局面時也有幫助：一個大客戶開始以價格招標、供應商整併，或出現更便宜的替代品。

它是產業層級的工具。它告訴你利潤池是怎麼分配的，而不是你的公司要怎麼在這個池子裡打敗對手。那個問題請搭配基本競爭策略的選擇，並檢視你自己的價值鏈。如果你還說不出自己在哪個產業，它也不太管用；先把這件事弄清楚。

用淺白的話說明五力

波特 2008 年文章中的兩個重點，改變了人們使用這個模型的方式。第一，新進者不必真的出現，就能壓住價格：光是他們可能進來，就足以讓既有業者小心謹慎。第二，成長率、技術、政府政策和互補產品都不是額外的力量。一項專利會提高進入障礙；一條讓經營不善的公司繼續存活的規定，會助長競爭。你要追溯每個因素推動的是哪一種力量，而不是加上第六個方框。

如何進行五力分析

1. 界定產業。寫下哪些產品在範圍內、哪些屬於相鄰的產業，以及競爭在地理上有多廣。如果兩種產品或兩個地區在買方、供應商或障礙上差異很大，就把它們當成不同的產業。
2. 列出參與者。列出對手、買方群體、供應商群體、替代品，以及可能的進入者。當買方和供應商的議價能力不同時，把他們分成不同的群體。
3. 從驅動因素評估每一種力量。針對每一種力量，寫下適用的驅動因素、證據，以及它對獲利的壓力是低、中還是高。標出任何建立在缺漏事實上的評分。
4. 讓其他因素透過力量發揮作用。針對成長、技術、法規和互補品，寫下每一個推動的是哪一種力量、往哪個方向。
5. 找出主導的力量。挑出最限制獲利的一兩種力量，並用數年的實際獲利來檢驗這個說法。如果獲利最好的業者，並不是面對這些力量時處境最好的業者，就重新檢視評分。
6. 記下正在改變的事。針對每一種力量，記錄最近和可能的變化，並把持久的結構性改變和景氣循環分開。
7. 決定在哪裡競爭、要改變什麼。選擇力量最弱的位置、你可以搶先因應的轉變，或一個能改變結構的行動，並把每個行動對應到它所處理的力量。

一個小例子

示例：一家虛構的企業；所有事實都寫在這裡。Kawa Clean 是日本一座 40 萬人口城市裡的居家清潔公司，有 30 名清潔人員。它所界定的產業是：在這座城市為私人住宅提供定期清潔。辦公室清潔排除在外，因為它的買方是透過招標簽年約，結構不同。

主導的力量是進入和人力。任何人都能開業，所以價格一直很低，而稀缺的清潔人員從每小時的收費中拿走越來越大的比例。雙薪家庭帶來的需求成長也改變不了這一點，因為它同樣吸引新進者。

Kawa Clean 的決定：不再爭取單次預約，因為在那裡買方會比價，新進者也會勝出。聚焦在每週固定、每個家庭由同一位清潔人員負責的合約，因為信任會提高轉換成本，讓買方的議價能力維持在低檔。提供清潔人員固定的班表和較長的合約，這在人力吃緊的市場中很重要。每個行動都寫明它回應的是哪一種力量。五力產業分析技能會用你自己的事實跑同樣的步驟。

常見錯誤

• 模糊的產業。「清潔」混合了住宅、辦公室和醫院，它們的買方和障礙都不同。這樣評分描述的是一個沒有人在其中競爭的市場。
• 只有清單，沒有判斷。五張事實清單不是分析。每一種力量都需要評分和理由。
• 每一種力量都給同樣的權重。通常一兩種力量就能解釋大部分的獲利水準。把力氣花在那裡。
• 第六種力量。把「政府」或「技術」加成一個方框，會掩蓋它們發揮作用的方式。透過五力去追溯它們。
• 停在「有吸引力」或「沒吸引力」。重點是選擇在哪裡、如何競爭，而不是打分數。
• 一張快照。力量會移動。某項投入一次性的價格飆漲，和一家剛買下對手的供應商不是同一回事。

出處

哈佛商學院教授麥可．波特在 1979 年的《哈佛商業評論》中首次描述五力，並在著作 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors（Free Press，1980）中加以發展；繁體中文版《競爭策略》由天下文化出版。他 2008 年的《哈佛商業評論》文章〈The Five Competitive Forces That Shape Strategy〉重新闡述了這個模型，並補充了界定產業以及不屬於力量的因素的指引。本頁是我們用自己的話寫的獨立摘要，並非由波特或其出版社撰寫、審閱或認可。其他框架請見策略書籍解說。

常見問題

波特的五力是什麼？

現有競爭者之間的競爭、新進入者的威脅、供應商的議價能力、買方的議價能力，以及替代品的威脅。它們共同決定一個產業創造的價值中，有多少能留在產業內的公司手上。

政府或互補品是第六種力量嗎？

在波特 2008 年的文章中不是。他把政府政策和互補產品視為透過五種力量發揮作用的因素，因為兩者本身對獲利都沒有好壞之分。你要追溯每一個因素推動的是哪一種力量。

快速成長的產業一定有吸引力嗎？

不一定。成長可以緩和競爭，但也會吸引新進入者、可能讓供應商更強勢；如果買方強勢或替代品便宜，成長也幫不上忙。波特把只看成長視為策略決策出錯的常見原因。