قوى بورتر الخمس: كيف تُجري التحليل

لمن تناسب، ومتى لا تناسب

استخدم القوى الخمس قبل دخول سوق، أو عند اختيار الشريحة التي تخدمها، أو حين تكون هوامش قطاع ما أقل مما توقعه أي أحد وتريد معرفة السبب. وتفيد أيضًا حين يغيّر طرف واحد الصورة: عميل كبير يبدأ مناقصات على السعر، أو مورّد يندمج مع منافسيه، أو بديل أرخص يظهر.

إنها أداة للقطاع. تخبرك كيف يُقسم وعاء الربح، لا كيف تتفوق شركتك على منافسيها داخله. لذلك اجمعها مع اختيار استراتيجية عامة ونظرة إلى سلسلة القيمة الخاصة بك. ولا تعمل جيدًا حين لا تستطيع أن تقول بعد في أي قطاع أنت؛ فاحسم ذلك أولًا.

القوى الخمس بشرح مبسّط

نقطتان من مقال بورتر عام 2008 تغيّران طريقة استخدام النموذج. الأولى: لا يحتاج القادمون الجدد إلى الظهور فعلًا لكبح الأسعار، فمجرد احتمال دخولهم يكفي لإبقاء الشركات الراسخة حذرة. والثانية: معدل النمو والتقنية والسياسات الحكومية والمنتجات المكمّلة ليست قوى إضافية. براءة الاختراع ترفع حواجز الدخول؛ والقاعدة التي تُبقي الشركات المتعثرة على قيد الحياة تغذّي التنافس. فتتتبع كل عامل إلى القوة التي يحرّكها بدل إضافة خانة سادسة.

كيف تُجري تحليل القوى الخمس

1. عرّف القطاع. اكتب أي المنتجات داخله وأيها ينتمي إلى قطاع مجاور، وما مدى اتساع المنافسة جغرافيًا. وإن اختلف منتجان أو منطقتان كثيرًا في المشترين أو المورّدين أو الحواجز، فعاملهما قطاعين منفصلين.
2. سمِّ اللاعبين. اكتب المنافسين، وفئات المشترين، وفئات المورّدين، والبدائل، والداخلين المحتملين. وقسّم المشترين والمورّدين إلى فئات حين تختلف قوتهم.
3. قيّم كل قوة من محرّكاتها. لكل قوة، اكتب المحرّكات المنطبقة، والأدلة، وتقييمًا للضغط على الربح: منخفض، أو متوسط، أو مرتفع. وعلّم أي تقييم يقوم على واقعة ناقصة.
4. مرّر العوامل الأخرى عبر القوى. للنمو والتقنية والتنظيم والمنتجات المكمّلة، اكتب أي قوة يحرّكها كل منها وفي أي اتجاه.
5. جد القوى المتحكمة. اختر القوة أو القوتين اللتين تحدّان من الربح أكثر من غيرهما، وتحقق من القصة مقابل الربحية الفعلية على مدى عدة سنوات. وإن لم يكن أكثر اللاعبين ربحًا هم الأفضل موقعًا أمام هذه القوى، فراجع التقييمات.
6. دوّن ما يتغير. لكل قوة، سجّل التحولات الأخيرة والمرجّحة، وافصل التغير البنيوي الدائم عن الدورة.
7. قرّر أين تنافس وماذا تغيّر. اختر موقعًا تكون فيه القوى أضعف، أو تحولًا تستطيع أن تسبقه، أو خطوة تغيّر البنية، واربط كل خطوة بالقوة التي تعالجها.

مثال مصغّر محلول

مثال توضيحي: نشاط مختلَق؛ وكل الوقائع مذكورة هنا. Kawa Clean شركة لتنظيف المنازل في مدينة يابانية عدد سكانها 400,000، لديها 30 عامل تنظيف. والقطاع كما تعرّفه: التنظيف المتكرر للمنازل الخاصة في تلك المدينة. واستُبعد تنظيف المكاتب، لأن مشتريه يوقّعون عقودًا سنوية عبر مناقصات، وبنيته مختلفة.

القوتان المتحكمتان هما الدخول والعمالة. يستطيع أي أحد أن يبدأ، فتبقى الأسعار منخفضة، ويأخذ عمال التنظيف النادرون حصة متزايدة من كل ساعة تُفوتَر. ونمو الطلب من الأسر ذات الدخلين لا يغيّر ذلك، لأنه يجذب الداخلين أيضًا.

ما تقرره Kawa Clean: التوقف عن المنافسة على الحجوزات لمرة واحدة، حيث يقارن المشترون الأسعار ويفوز الداخلون. والتركيز على عقود أسبوعية مع عامل التنظيف نفسه في كل منزل، لأن الثقة ترفع تكاليف التحول وتبقي قوة المشترين منخفضة. وتقديم جداول ثابتة وعقود أطول لعمال التنظيف، وهو ما يهم في سوق عمل ضيقة. وكل خطوة تسمّي القوة التي تجيب عنها. وتُجري مهارة تحليل القوى الخمس للقطاع الخطوات نفسها على وقائعك.

أخطاء شائعة

• قطاع ضبابي. «التنظيف» يخلط المنازل والمكاتب والمستشفيات، ولكلٍّ منها مشترون وحواجز مختلفة. فتصف التقييمات عندها سوقًا لا ينافس فيها أحد.
• قوائم بدل أحكام. خمس قوائم نقطية من الوقائع ليست تحليلًا. كل قوة تحتاج إلى تقييم وسبب.
• وزن متساوٍ لكل القوى. عادةً تفسّر قوة أو قوتان معظم مستوى الربح. اصرف الجهد هناك.
• قوة سادسة. إضافة «الحكومة» أو «التقنية» خانةً تخفي طريقة عملهما. تتبّعهما عبر القوى الخمس.
• التوقف عند «جذاب» أو «غير جذاب». الغاية اختيار أين وكيف تنافس، لا درجة.
• لقطة واحدة. القوى تتحرك. القفزة العابرة في سعر مدخل ليست كمورّد اشترى منافسيه للتو.

من أين جاءت

وصف مايكل إي. بورتر، الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال، القوى الخمس أول مرة في Harvard Business Review عام 1979، وطوّرها في كتابه Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Free Press، 1980). ويعيد مقاله في HBR عام 2008، «The Five Competitive Forces That Shape Strategy»، صياغة النموذج ويضيف إرشادات عن تعريف القطاع وعن العوامل التي ليست قوى. هذه الصفحة ملخص مستقل بكلماتنا. لم يكتبها بورتر أو ناشروه، ولم يراجعوها أو يؤيدوها. لأطر أخرى، انظر فهرس كتب الاستراتيجية.

أسئلة

ما قوى بورتر الخمس؟

التنافس بين المنافسين الحاليين، وتهديد الداخلين الجدد، والقوة التفاوضية للمورّدين، والقوة التفاوضية للمشترين، وتهديد البدائل. ومعًا تحدد كم من القيمة التي يُنشئها القطاع تحتفظ به شركاته.

هل الحكومة أو المنتجات المكمّلة قوة سادسة؟

ليس في مقال بورتر عام 2008. فهو يعامل السياسات الحكومية والمنتجات المكمّلة بوصفها عوامل تعمل من خلال القوى الخمس، لأن أيًّا منهما ليس جيدًا أو سيئًا للربح في ذاته. فتتتبع أي قوة يحرّكها كل منهما.

هل القطاع سريع النمو جذاب دائمًا؟

لا. قد يخفف النمو التنافس، لكنه يجذب الداخلين أيضًا وقد يقوّي المورّدين، ولا يفيد إن كان المشترون أقوياء أو البدائل رخيصة. ويصف بورتر التركيز الضيق على النمو بأنه سبب متكرر لقرارات استراتيجية سيئة.