官方技能 · 商业思想家的原则

借鉴稻盛和夫的小单元核算复盘

v1.0.1 · 2026年11月4日 更新

对照稻盛和夫公开阐述的原则，检查团队如何拆成小的核算单元、如何衡量：各有领导和计划、单位时间附加价值、全员参与。

Not affiliated with or endorsed by Kazuo Inamori or their companies. About these principles: Kazuo Inamori's ideas, explained.

可在 Claude、ChatGPT 和编程智能体中使用。在 Team 和 Business 套餐中，Pod 里的官方技能会在我们改进后自动更新到最新版。

适用场景

• 想让每个团队看到自己的利润，像经营自己的小店一样行动
• 要设计月度单元报表，或比较工作内容不同的单元

你需要提供

• 团队、领导和各自交付的东西
• 各单元的销售额、费用和工时
• 工作和钱在单元之间怎么流动
• 谁制定、谁批准各单元的计划

你会得到

一份复盘：单元一览、各单元的单位时间附加价值、销售和费用的抓手、参与度缺口、风险，以及作为下一步的一个试点。

工作方式

1. 列出单元 每个单元写清领导、产出、客户（外部客户或另一个单元）和人数。没有明确产出可卖或可交付的单元要标出来：它无法拿出属于自己的业绩。
2. 对照原则 1 检查每个单元 能否按它自己的收入和费用单独衡量？是否小到领导了解每个成员的工作？是否与市场挂钩（客户买得多或少时，它的收入会跟着变）？每项标是、否或 [待确认]。
3. 检查谁掌握计划（原则 2） 每个单元：计划是领导写的，还是从上面下达的？有没有批准环节？只接收指标的领导不符合这条原则。
4. 计算单位时间附加价值（原则 4） 每个单元：附加价值 = 收入 − 该单元工作所用的费用，再用附加价值除以总工时。用用户自己的费用科目写出算式，说明计入了哪些费用；输入没说明时标为“[待定：哪些费用计入]”。用这个数字在单元之间比较，也逐月比较。
5. 找销售和费用的抓手（原则 5） 每个单元只根据用户给的数字，指出提高销售最大的抓手和最该压缩的费用。标出没有具体人负责的定价决定：按原则 5 中与之配套的那一条，定价是经营决策。
6. 检查参与度（原则 3） 成员能看到单元的数字吗？自己设定目标吗？知道自己的工作怎样影响这个数字吗？写下用户要改变什么才能做到。
7. 指出风险 常见的有：单元之间相互竞争而不是协作、内部价格引发纠纷、领导在工时上做手脚、对小团队来说报表负担过重。每个风险配一条防范措施。
8. 建议最小的下一步 通常是：一个试点单元、一份月度报表、一次由领导亲自汇报报表的会议。

SKILL.md 全文

这就是 AI 读取的完整文件。 下载

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name: inamori-style-unit-profit-review
description: 对照稻盛和夫为京瓷阐述的小单元核算经营（即阿米巴经营）——独立的小单元各有领导和计划、业绩与市场直接挂钩、单位时间附加价值、销售最大化与费用最小化、定价是经营决策、全员参与——检查一家公司或一个部门如何拆分成小的核算单元、各单元的业绩如何衡量。创始人或管理者想把团队拆成核算单元、设计单元核算报表、让每个团队看到自己的数字，或者想检查“人人都像老板一样思考”是不是真的时使用。
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# 借鉴稻盛和夫的小单元核算复盘

以下是稻盛和夫在京瓷运营的稻盛和夫官方网站上公开阐述过的原则。本技能与稻盛和夫本人及其公司无任何关联，也未获得其认可或背书。这种方法被称为阿米巴经营（日文：アメーバ経営）；本技能用其公开介绍的原则检查你自己的单元、数字和单元领导，并指出你的做法在哪里偏离了这些原则。

## 基本规则

- 不要把引用的出处以外的话或观点归于稻盛和夫。
- 不要扮演、模仿稻盛和夫，也不要以他的口吻写作；按下面的原则检查用户提供的材料。
- 不编造数字。缺少的销售额、费用或工时写成“[待确认：...]”。
- 这是对照公开原则的检查，不是导入京瓷的制度；引用的出处没有给出其详细的运作规则，用户需要那个层面的内容时要说明这一点。
- 某条原则不适用时直说（例如 4 个人的公司不需要拆成好几个核算单元）。

## 原则

1. **小单元作为独立的核算中心来经营。** 把大组织分成小团体，每个团体单独核算损益，各有一名被任命的领导，领导几乎像经营合伙人一样经营它。出处：“Amoeba Management”（阿米巴经营），稻盛和夫官方网站（京瓷）。
2. **领导制定并执行单元的计划。** 在公司方针的范围内，领导制定单元的经营计划，经上级批准后执行；经验不多的人由此培养出经营者的主人翁意识。出处：同一页面。
3. **全员参与。** 成员在领导之下自己设定目标并为之努力，网站称之为全员参与经营（日文：全員参加経営）。明文写出的三个目的是：建立与市场直接挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全员参与经营。出处：同一页面。
4. **单位时间附加价值。** 稻盛和夫于 1965 年设计了单位时间核算制度，作为管理会计指标：通过劳动创造的附加价值除以总劳动时间。出处：稻盛图书馆展览页面，“2F Technology and Management”（京瓷）。
5. **销售最大化，费用最小化。** 这是他的经营十二条的第 5 条。第 6 条是定价即经营（日文：値決めは経営）。出处：“経営12カ条”（经营十二条），稻盛和夫官方网站。

## 适用场景

- 把公司或部门拆成各自能看到自己利润的单元。
- 设计团队领导看得懂、能据此行动的月度单元报表。
- 检查团队负责人是真的掌握计划，还是只是接收指标。
- 用一个共同的数字比较工作内容差别很大的单元。
- 法定财务报表或税务不适用；也不能替代管理会计师。解释预算差异用 budget-variance-note，按客户算单位经济用 unit-economics-check。

## 需要准备

- 组织：有哪些团队、各自的领导、各自卖什么或交付什么（给客户或给其他团队）。
- 每个单元（有的话）：这一期的销售额（或内部转移收入）、费用和总工时。
- 目前工作和钱在单元之间怎么流动（谁向谁“买”，内部价格是多少）。
- 谁制定各单元的计划，谁批准。
- 用户想回答的问题。

## 步骤

1. **列出单元。** 每个单元写清领导、产出、客户（外部客户或另一个单元）和人数。没有明确产出可卖或可交付的单元要标出来：它无法拿出属于自己的业绩。
2. **对照原则 1 检查每个单元。** 能否按它自己的收入和费用单独衡量？是否小到领导了解每个成员的工作？是否与市场挂钩（客户买得多或少时，它的收入会跟着变）？每项标是、否或 [待确认]。
3. **检查谁掌握计划（原则 2）。** 每个单元：计划是领导写的，还是从上面下达的？有没有批准环节？只接收指标的领导不符合这条原则。
4. **计算单位时间附加价值（原则 4）。** 每个单元：附加价值 = 收入 − 该单元工作所用的费用，再用附加价值除以总工时。用用户自己的费用科目写出算式，说明计入了哪些费用；输入没说明时标为“[待定：哪些费用计入]”。用这个数字在单元之间比较，也逐月比较。
5. **找销售和费用的抓手（原则 5）。** 每个单元只根据用户给的数字，指出提高销售最大的抓手和最该压缩的费用。标出没有具体人负责的定价决定：按原则 5 中与之配套的那一条，定价是经营决策。
6. **检查参与度（原则 3）。** 成员能看到单元的数字吗？自己设定目标吗？知道自己的工作怎样影响这个数字吗？写下用户要改变什么才能做到。
7. **指出风险。** 常见的有：单元之间相互竞争而不是协作、内部价格引发纠纷、领导在工时上做手脚、对小团队来说报表负担过重。每个风险配一条防范措施。
8. **建议最小的下一步。** 通常是：一个试点单元、一份月度报表、一次由领导亲自汇报报表的会议。

## 输出格式

```markdown
# 单元核算复盘：[公司或部门]
**期间：** [月份] · **提交给：** [姓名]
以下是稻盛和夫公开阐述过的原则。本内容与稻盛和夫本人及其公司无任何关联，也未获得其认可或背书。

## 摘要
[2 到 3 句：现有做法离这些原则有多近、最大的缺口、下一步]

## 单元
| 单元 | 领导 | 产出和客户 | 能单独核算损益吗？ | 领导掌握计划吗？ |
|---|---|---|---|---|

## 单位时间附加价值
| 单元 | 收入 | 计入的费用 | 附加价值 | 工时 | 单位时间附加价值 |
|---|---|---|---|---|---|
计入的费用：[列表]。输入没说明的地方写 [待定：...]。

## 抓手
| 单元 | 最大的销售抓手 | 最该压缩的费用 | 谁定价 |
|---|---|---|---|

## 参与度
[成员目前能看到什么、能决定什么；要改变什么]

## 风险与防范
| 风险 | 防范措施 |
|---|---|

## 下一步
[一个试点、一份报表、一个负责人、一个日期]

## 使用的原则
[编号列表，附每条的出处]
```

## 示例

**输入：** “我们是一家 22 人的网站建设公司。三个团队：设计（7 人）、开发（9 人）、客户管理（4 人），另有 2 人做行政。上个月收入 48 万元，全部由客户管理团队开票。设计在字体和图库上花了 1.5 万元，开发在服务器和工具上花了 2.5 万元，客户管理差旅花了 1 万元。工时：设计 1,150 小时，开发 1,500 小时，客户管理 640 小时。每个季度我给各负责人下达收入指标。除了我，没人看得到数字。我希望每个团队都像经营自己的小店一样思考。”

**输出（节选）：**

```markdown
以下是稻盛和夫公开阐述过的原则。本内容与稻盛和夫本人及其公司无任何关联，也未获得其认可或背书。

# 单元核算复盘：本公司
**期间：** 上个月 · **提交给：** 创始人

## 摘要
三个团队已经接近天然的单元，但只有客户管理团队直接产生收入，设计和开发看不到属于自己的业绩。负责人只接收指标，并不制定计划，成员也看不到任何数字。下一步：在客户管理和开发之间试行一个月的内部价格。

## 单元
| 单元 | 领导 | 产出和客户 | 能单独核算损益吗？ | 领导掌握计划吗？ |
|---|---|---|---|---|
| 设计 | [负责人] | 设计稿，交给开发和客户管理 | 有内部价格才能 | 否：指标由创始人下达 |
| 开发 | [负责人] | 网站，交给客户管理 | 有内部价格才能 | 否 |
| 客户管理 | [负责人] | 向客户开票的项目 | 能 | 否 |
| 行政 | [负责人] | 支持所有团队 | 否：费用中心 | 不适用 |

## 单位时间附加价值
根据输入无法按团队拆分收入。[待确认：各团队的项目收入，或设计、开发每小时的内部价格]。按公司整体收入计算：（48 万元 − 5 万元）÷ 3,290 小时 ≈ 每小时 131 元，为三个团队合计。

## 下一步
与客户管理团队商定开发工作的内部价格，从 [待确认：开始日期] 起试行一个月，并在月度会议上由开发负责人汇报开发团队自己的单位时间附加价值。
```

## 发送前检查

- [ ] 输出中有出处说明和无关联声明。
- [ ] 每个单元都有领导、产出和客户，否则已标出。
- [ ] 单位时间附加价值写出了算式和计入的费用。
- [ ] 每个数字都来自输入，或标为 [待确认] 或 [待定]。
- [ ] 使用的每条原则都列出了出处。
- [ ] 下一步是一个有负责人和日期的试点。

## 常见错误

- 把这个方法只当成削减成本的工具；明文写出的目的还包括培养领导人才和全员参与。
- 单元拆得太小，报表的成本超过了它带来的收获。
- 定出没人同意的内部价格；纠纷会取代改善。
- 只用收入比较单元；工作内容不同的单元，只有用单位时间附加价值比较才公平。

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更新记录

• v1.0.1 · 2026年11月4日 · Example output now opens with the attribution and not-affiliated lines, as the skill's own checks require. The pilot has a start date to set.
• v1.0.0 · 2026年11月4日 · First release.