战略选择瀑布：在哪里竞争、怎样取胜，以及什么必须为真

适合谁，什么时候不适合

当一个团队需要把战略写在一页纸上，当管理层在两三个战略选项之间做选择、却总是各说各话，或者当现行战略只是一句愿景加一串举措时，都可以用它。它适用于任何层级：公司、业务单元、品牌或职能部门。一个单元的瀑布嵌套在公司的瀑布之中。

它假设你知道自己要解决什么问题。如果团队对核心挑战是什么都无法达成一致，先写一份战略内核。如果悬而未决的是这个优势能持续多久，就把瀑布和持久优势检验搭配使用。

五个选择

这些选择从上到下由抽象到具体，马丁把这项工作描述为反复迭代，而不是瀑布式的一次走完：你往下走，发现某项能力打造不出来，就回到上面重新考虑那一对选择。

为什么“在哪里竞争”和“怎样取胜”要成对出现

马丁称这两者为战略的核心，并认为它们不能一个接一个地选。没有与之匹配的“怎样取胜”，“在哪里竞争”就毫无价值。他举的例子是四季酒店：选择管理豪华酒店、而不是拥有或开发酒店，正是这一点让它独特的服务模式成为可能；如果“在哪里竞争”选得更宽，这种模式就会被削弱。

“怎样取胜”还必须是一套真正的优势理论。“加强创新”和“数字化转型”是合理的目标，但它们描述的是变得更好，而不是胜过谁。“怎样取胜”要说明：为什么你选定的客户从你这里得到的价值，比从他们本可以选择的对手那里更多，或者为什么你能以更低的成本服务他们。

什么必须为真

马丁称这是战略中最有价值的问题，它改变了讨论的方式。问“这个选项对吗？”会让人去捍卫立场。问“要让它成为绝佳选择，什么必须为真？”则让团队先就逻辑达成一致，之后再争论数据。他把条件分为四类：行业、客户、公司的相对地位，以及竞争对手。然后团队挑出最没把握的条件，并事先约定什么证据能定夺它们。

一个例子

以下示例中的公司是虚构的。京都一家手工菜刀制造商有 22 名员工和三位刀匠师傅。约 70% 的销售额来自百货商店，而百货商店的销售已经连续三年下滑；其余来自自己的网店。有两个选项：（A）直接卖给日本的专业厨师，附带磨刀和修理服务；或（B）通过网店卖给欧美的家庭厨师，而东京的一家对手已经在亚马逊上销售。

• 愿景：成为每天用它的刀做饭的人会再次选择的制造商，不再依赖百货商店。
• A 组合：日本的厨师，靠“刀由制作它的人多年保持在最佳状态”取胜。最没把握的是：厨师会为服务计划付钱吗？三位刀匠能在不减少产量的前提下磨刀吗？
• B 组合：海外的家庭厨师，靠制造者的故事和手工品质取胜。最没把握的是：买家会找到并信任一家小网店吗？它能和已经在那里销售的对手区分开吗？
• 检验：向熟悉的餐厅提供这项服务计划；统计一个月磨刀工作所需的时间；调出网店过去的海外订单记录。
• 如果 A 胜出：必备能力是由制作者亲自磨刀，这是靠百货商店销售的对手提供不了的；配套体系是在工坊排期中固定留出磨刀时段，以及一份厨师客户名单。

怎样构建战略选择瀑布

1. 确定范围，写下愿景，用一两句话作为方向；不必一开始就花过多工夫。
2. 写出两到四组“在哪里竞争”和“怎样取胜”的组合。没有“怎样取胜”的“在哪里竞争”一律否决。
3. 为每一组列出什么必须为真，按行业、客户、你的相对地位和竞争对手分类，暂时不争论每一条是否为真。
4. 标出最没把握的条件，事先约定什么检验或数据能定夺每一条。
5. 选定一组，或者安排检验并定好决定日期。
6. 写出必备能力，并说明对手为什么不能或不愿追上每一项。
7. 写出打造和维持每项能力的管理体系，再上下通读整个瀑布，检查是否匹配。

战略选择瀑布技能会用你的事实逐步完成这些步骤，并标出仍需核实的地方。

常见错误

• 只有一个格子的战略。只有愿景或使命陈述不是战略。
• 停在“怎样取胜”。没有能力和体系，失败之后就会被归咎于执行。
• 先选“在哪里竞争”。列一长串市场，挑一个，然后才想“怎样取胜”。
• 花几周打磨愿景。那一对选择更重要。
• 人人都有的能力。它们让你留在场上，却赢不了比赛。

出处

宝洁前 CEO A. G. 雷富礼，和他长期的战略顾问、时任罗特曼管理学院院长的罗杰·马丁，在 Playing to Win: How Strategy Really Works（Harvard Business Review Press，2013）中阐述了这五个选择。此后马丁在自己的文章中继续发展这些观点，包括“The Big Lie of Strategic Planning”（HBR，2014）以及他关于战略实践的系列文章。本页是我们用自己的话写的独立摘要，未获得作者或出版方的认可。

常见问题

战略选择瀑布中的五个选择是什么？

致胜愿景、在哪里竞争、怎样取胜、必备能力，以及支撑性的管理体系。每个选择都应与上下两层相匹配。

应该先选“在哪里竞争”，再选“怎样取胜”吗？

不应该。罗杰·马丁认为两者必须一起选：没有与之匹配的“怎样取胜”，“在哪里竞争”就毫无价值。要成对地提出它们。

战略中的“什么必须为真”是什么意思？

团队不去争论某个选项对不对，而是列出能让它成为绝佳选择的条件，先就这个逻辑达成一致，再去检验其中最没把握的条件。